Удержаться над бездной. История Компании «Бизнес-Юрист»: от маленького офиса к федеральной Компании
Шрифт:
Надо было срочно подтягивать свои компетенции руководителя и развиваться. Ситуация осложнялась нехваткой времени и денег. Я стал системно читать книги, искать всевозможную информацию и спрашивать идеи у знакомых. Это было реально тяжело. Все время я или работал, или учился. Также приходилось постоянно читать законодательство, следить за судебной практикой и обучать сотрудников. Времени катастрофически не хватало.
Кроме подтягивания своих знаний и навыков, нужно было определиться с новым направлением деятельности. Выход пришел довольно неожиданно. В тот момент у меня работала девочка Настя, которой хоть и было 20 лет, но она уже успела поработать юристом в страховой
Из рассказа Насти я понял, что рынку сейчас очень нужны автоюристы. Дорожно-транспортные происшествия происходят постоянно и не зависят от финансового кризиса. Потерпевшему в ДТП зачастую приходится самостоятельно урегулировать вопросы возмещения ущерба автомобилю, а без опытного юриста очень высока вероятность того, что страховая Компания занизит страховую выплату или вовсе попытается отказать. К тому же в ДТП бывало много споров о виновности того или иного участника.
Быстро вникнув в правовую суть вопроса, я стал искать Клиентов. Ставка была сделана на школьника-промоутера. Первым таким сотрудником была младшая сестра Насти. Наняв одного промоутера, я стал вместе с ним раздавать рекламные визитки и буклеты, первые из которых, как вы помните, выглядели, как реклама бюро похоронных услуг.
К моему удивлению, даже при таком «прекрасном маркетинге» Клиенты пошли. И эти Клиенты были готовы платить, так как услуга «автоюриста» помогала получить «реальные» деньги, полагающиеся по закону, а расходы на автоюриста возмещались судом, хотя и не в полном объеме. Успех маркетинговых мероприятий объяснялся тем, что было принято правильное решение: раздавать рекламную продукцию там, где наиболее вероятно находились наши Клиенты. Это были не просто площадки скопления машин, как, например, стоянки возле торгово-развлекательных комплексов, а места, где автомобилисту был точно нужен автоюрист. Такими являлись места оформления дорожно-транспортных происшествий. Именно там были Клиенты, которым нужна автоюридическая помощь. По этой причине мы сосредоточили все свои «продажные» силы возле каждого пункта ГИБДД. При отвратительном виде рекламной продукции и отсутствии поэтапной работы по продаже услуги мы получали Клиентов. Мы не проводили презентации, не работали с возражениями. Мы просто раздавали рекламные буклеты. Однако делали это там, где была наша целевая аудитория.
Я вынес для себя один из самых важных уроков продаж и рекламы. Он был прост и очевиден, но для меня это было открытием. Ваша реклама и продажи должны быть направлены на вашу целевую аудиторию, причем лучше всего это делать сразу, как только у Клиента возникла необходимость в вашей услуге. Если вы делаете предложение сразу же, да еще и усиливаете до уровня явной потребности, то отсекаете многих конкурентов и с большой долей вероятности сможете привлечь Клиента, так как для него это будет выглядеть как чудо. Только возникла потребность (проблема) – и тут же получил предложение услуги или товара. Если при этом предложение было сделано хорошее, то Клиенту очень сложно от него отказаться.
Пример: У вас заболел зуб, и вам тут же звонит стоматолог и предлагает быстро и качественно, да еще и в удобное время провести лечение, не забыв рассказать, что он один из лучших стоматологов вашего города, и приведя этому веские доказательства. С большой долей вероятности вы согласитесь. А вот если вам звонит пусть и самый лучший стоматолог России, но тогда, когда вам его услуги не нужны, то вы точно откажетесь.
То же самое с визитками автомоек, которые засовывают под дворники всем автомобилям подряд. Нужно стараться положить визитки под дворники как можно большему числу грязных автомобилей, так как это ваши целевые Клиенты. Если у меня автомобиль чистый, услуга автомойки не нужна, а когда он загрязнится, вот тогда-то у меня и возникнет потребность в этой услуге. Согласитесь, вы, как и я, визитку даже самой крутой и выгодной автомойки, которую вам дали, когда автомобиль был чистый, скорее всего выкинете или потеряете.
Помимо вышеуказанного способа продаж с помощью школьников-промоутеров я пытался сделать свой сайт. Однако нормального сайта у меня не получилось, так как я в этом, во-первых, не разбирался, а во-вторых, не выделял на это время.
Подходил к концу 2008 год. Кризис был преодолен благодаря тому, что я смог обеспечить постоянный поток Клиентов. Теперь Компания оказывала услуги автоюриста, юридические услуги в сфере недвижимости и различные юридические услуги общего характера. Я начал вникать в продажи, и у меня стало получаться. Можно было заниматься планированием развития Компании.
Жизненный урок № 4. «Если занимаешься бизнесом, нужно вникать во все нюансы дела и во всем разбираться. Если вам делать это лень – добро пожаловать на корпоративное кладбище предпринимателей-лентяев».
Глава 5. 2009 год и новый удар
Предательство, может, кому и нравится, а предатели ненавистны всем.
Предательство – это удар, которого не ждешь.
Наступил 2009 года. Юрист Настя ушла в конце 2008 года. Я в очередной раз набрал выпускников юристов без опыта и стал их обучать.
В этом году я поставил себе первую стратегическую цель – открыть второй офис до конца года и вывести его на такую же выручку. Эта цель была озвучена мною сотрудникам с ноткой оптимизма, но была воспринята ими без особого энтузиазма. Тогда меня это не смутило. Мне казалось, что все горят идеей роста и развития так же, как и я, а если нет, то я смогу их зажечь и направить, куда нужно.
Первая половина 2009 года прошла в рутинной, но очень необходимой работе. Я учил и учился сам, мы работали с Клиентами, я улучшал систему управления, стал системно вести учет доходов, расходов и движения услуг. Внедрялись практики тайм-менеджмента, такие как доски планирования, жесткий и гибкий план дня и др. Одно из нововведений тайм-менеджмента, которое заключалось в том, что вопросы руководителю задаются только в определенное время, было встречено сотрудниками с негодованием. Сотрудники рассуждали примерно так: «Как это нельзя дергать и отвлекать руководителя в удобное нам время? Руководитель зажрался и обнаглел». Доводы сотрудникам о том, что мелкие постоянные прерывания отвлекают от работы, вредят делу, и вообще сотрудник должен в большинстве случаев думать сам, на них не действовали. Сотрудникам, вместо того чтобы самим открыть кодекс или подумать, было гораздо проще дернуть меня. Восемьдесят процентов вопросов они могли решить самостоятельно, но проще было отвлечь руководителя и быстро получить готовое решение. А то, что он из-за этого не успевает делать свою работу, их, конечно же, не волновало.