Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим

Тарасов Владимир

Первые два дня тренинга проходили со сдержанной неудовлетворенностью участников: их раздражало собственное судейство. Иной судья начинал свое выступление так:

«Я голосовал за такого-то, но сам с собой не согласен…»

Случалось, что зрители и судьи – такие же участники семинара (поскольку все время происходила ротация ролей: зритель – судья – участник поединка) – придерживались диаметрально противоположного взгляда на то, кто из участников одержал победу.

Поединок судили

две судейские коллегии по три человека: одна из них представляла мнение наемных работников (оценивающих способность менеджера обеспечить материальное и моральное благополучие своих подчиненных), а другая – мнение собственников (оценивающих способность менеджера сохранить и приумножить собственность).

Эти две коллегии были введены по аналогии с прежними двумя, пригодными для прежних, советских времен. Но времена изменились радикально, простой механической заменой коллегий, видимо, было не обойтись.

Ночью автор, мучимый проблемой судейства, не мог заснуть, но, к счастью, к утру нашел решение.

Я теоретически вычислил, что не хватает еще одной судейской коллегии:

(По теории автора, любое управленческое решение располагается в трехмерном пространстве, где одна координата – ориентация на интересы дела, другая – на интересы взаимодействующих с руководителем людей, а третья – на власть, статическая составляющая которой – должностная и социальная позиция, а динамическая – техника перехвата и удержания управления.)

той, которая представляла бы мнение делегирующих на переговоры (оценивающих способность менеджера отстоять и продвинуть свою позицию на жестких переговорах). Именно этой третьей координаты не хватало.

Ориентация на интересы дела была представлена коллегией собственников, ориентация на интересы людей – коллегией наемных работников, а вот ориентация на власть, а именно оценка техники перехвата и удержания управления, как это ни странно (для курса по «технике перехвата и удержания управления» – сапожник без сапог!), никем не была представлена.

Отсюда и дискомфорт судей: судья честно оценивает с точки зрения своей коллегии и в то же время ощущает, что в поединке присутствует крайне важный аспект, который не оценивает никто, и он проходит мимо обеих коллегий.

Конечно, я ощущал себя в зоне риска: и так уже было шесть судей, куда же добавлять еще трех?! Народ взбунтуется! Но доверие к собственной теории взяло верх.

Когда утром было объявлено решение о том, что вместо шести судей теперь будет девять, никто не закричал «ура». Казалось, что хаос в судействе должен только усилиться. Однако, слушатели (спасибо им!) проявили дисциплинированность и доверие к автору.

И вдруг – все заработало!

Стало очевидно, что судейство в целом достаточно объективно и технология управленческих поединков начала свое победное шествие.

Последнее изменение в технологию было внесено в 1999 г., поводом к которому послужили два события. Сначала во время управленческих поединков в Саратове один из участников снискал явные симпатии зала, несмотря на то, что вовсе не стремился быть «положительным героем».

Позже – во время тренинга

в Екатеринбурге – другой участник прямо сформулировал проблему: а что, если «положительный герой» столкнется с тем, кто вовсе не намерен быть «положительным», и «даст слабину»?! Стало ясно, что надо дать возможность участникам попробовать друг друга на прочность к ударам «ниже пояса», как это, к сожалению, иногда случается в жизни. С этой целью был введен «ЧЕРНЫЙ РАУНД», и технология обрела известную завершенность.

В настоящее время управленческие поединки далеко перешагнули границы учебных семинаров. Они стали и эффективным способом оценки управленческого персонала, и инструментом внутрифирменного управления (в качестве транслятора приоритетов и ценностей первого руководителя на нижестоящие уровни организации), и инструментом сплочения управленческой команды.

К слову сказать, попытки отдельных участников тренинга изменить технологию поединков, продиктованные кажущейся легкостью ее усовершенствования, не дали результатов. Усовершенствование хороших технологий – дело возможное, но не такое простое.

5.2 Управленческий поединок как социальная технология

5.2.1 Общее представление об управленческом поединке

УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ПОЕДИНОК – это публичное единоборство двух участников, каждый из которых стремится показать свое управленческое преимущество над партнером.

Это преимущество достигается за счет личного управленческого мастерства, которое становится очевидным или, как минимум, заметным благодаря эффективному использованию различных управленческих приемов независимо от того, сознательно или бессознательно эти приемы были применены.

Как и в любом поединке, особое значение имеет равенство стартовых условий и объективность судейства.

Социальное пространство, в котором разворачивается поединок, – своего рода поле боя – задается какой-либо управленческой ситуацией конфликтного характера. Описание ситуации – это описание незавершенной истории действий и поступков основных действующих лиц, вовлеченных в определенный конфликт. Продолжением, а в идеале и завершением, этой истории и призван стать публично разыгрываемый поединок. Описание ситуации завершается указанием на основные роли (действующие лица) и их интересы на самый последний момент времени, описываемый в ситуации.

Участники имеют возможность назначать роли себе и партнеру в этой ситуации в ходе поединка, причем делают это по очереди и лишь на определенное правилами время.

Участники отчасти ограничены в своих действиях конкретной предысторией конфликта, заданной предлагаемой ситуацией, они не могут оспаривать самого факта наличия этого заданного прошлого. Однако они свободны в своем конструировании будущего и могут ставить перед собой по ходу поединка такие цели, которые поставили бы и в реальной жизни, окажись они в подобной роли и в подобной ситуации.