Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

Джестон Джон

Если вы натолкнетесь на сопротивление, и нужно будет разъяснить, для чего необходим этап понимания, вот несколько аргументов:

1. Достижение общего понимания фактов, характеризующих действующие процессы, а не того, что происходит, по мнению руководства.

2. Анализ возможности или даже необходимости усовершенствований. Некоторые процессы, возможно, нуждаются в отладке (скромных изменениях); другим нужна полная перестройка с использованием в целом того же подхода, но осуществляя его более эффективно; иногда процессам могут потребоваться

инновации с использованием абсолютно нового подхода, а некоторые процессы вообще не требуют изменений.

3. Помощь в понимании взаимодействия процессов и их влияния на другие процессы, например, перехода от одного подразделения к другому (передачи).

4. Понимание и документирование стыков с существующими унаследованными системами и приложениями, что существенно для этапа инноваций, особенно если предполагается автоматизация процессов.

Среди побудительных мотивов моделирования процессов можно назвать: документирование, стоимость, имитационное моделирование, соответствие требованиям законодательства (например, Сарбанес-Оксли, Базель II [2] ), программное обеспечение (выбор, оценка, конфигурация, разработка), помощь в перестройке организационной архитектуры, планирование людских ресурсов, управление проектами, знаниями, документами и взаимоотношениями {61}.

2

Система Базель II представляет собой международные высокие стандарты банковской деятельности, отличающиеся сложным подходом к оценкам операционных и кредитных рисков. – Прим. науч. ред.

Перед началом практических совещаний важно иметь четкое понимание того, для чего моделируются процессы, чтобы обеспечить увязку завершенных моделей с поставленной целью. Не стремитесь к совершенству, постарайтесь создать модели, которые достаточно закончены, практичны и «пригодны для намеченной цели». Всегда помните о принципе Парето (правило 80/20), поскольку «лучшее – враг хорошего». Совершенство на данном этапе может оказаться чрезвычайно дорогим удовольствием, что может случиться с полномасштабным подходом по методике шести сигм.

Постоянно следует иметь в виду следующие вопросы:

1. Пригоден ли процесс для цели, которой он предназначен служить?

2. Удовлетворяет ли процесс бизнес-требованиям, под которые он выстроен?

3. Является ли процесс критически важным для результатов деятельности или целей бизнеса?

Устраивая совещания на этапе понимания, нужно помнить три момента, обеспечивающих их успешное проведение:

1. Заблаговременно запланируйте совещания на удобное для участников из бизнес-подразделений время (шаг 3.1).

2. Добейтесь, чтобы внутренняя установка и умонастроения участников были подготовлены до начала совещания для формирования правильных ожиданий (шаг 3.2).

3. Проводите совещания организованно и управляемо (шаг 3.3).

Шаг 3.1. Заблаговременное планирование совещаний на удобное время

Практические совещания на этапе понимания могут оказаться весьма продолжительными и потребовать отвлечения специалистов

от исполнения их обычных обязанностей на длительные периоды, отрывая их от нормальной повседневной работы.

Отвлечение ключевых сотрудников от работы на значительное время для участия в практических совещаниях всегда представляет серьезную проблему. Членам группы нужно проявить внимание и понимание этого и запланировать совещания так, чтобы они как можно полнее отвечали нуждам бизнеса, одновременно укладываясь в установленные сроки выполнения проекта. Чтобы добиться оптимальных для проекта и бизнеса результатов, важно привлечь к совещаниям именно лучших специалистов, а не тех, кто свободен на данный момент. Вот почему так необходимо целеустремленное участие бизнеса.

График проведения совещаний должен быть согласован с руководством бизнес-подразделений и спонсором проекта как можно раньше, с обеспечением помещениями и оборудованием. Подготовка совещаний имеет важнейшее значение и должна предусматривать:

• заблаговременное планирование задолго до проведения, чтобы обеспечить участие ключевых специалистов;

• число совещаний с учетом возможных непредвиденных обстоятельств, потому что обычно работа занимает больше времени, чем планировалось;

• длительность совещаний (не более трех часов).

Шаг 3.2. Формирование умонастроений участников

Необходимо сформировать ожидания спонсора проекта и участников как можно раньше, разумеется, задолго до их появления на первом совещании. Если вы не сформулируете ожидания для участников, то они сформируют свои собственные, не всегда пригодные в данных обстоятельствах.

Формат и задачи совещаний нужно обсудить и согласовать со спонсором проекта и/или владельцем бизнеса, определить повестку и провести предварительную встречу с участниками до совещаний. Председателем на этой встрече должен быть спонсор проекта (при содействии руководителя).

Спонсор проекта должен донести до участников важность проекта, их роль в нем и необходимость участия в совещаниях. Руководитель совещаний должен описать общий формат, роль участников, что от них ожидается, а также задачи совещаний под углом зрения проекта.

Шаг 3.3. Организованное и контролируемое проведение совещаний

Кому нужно участвовать

Мы бы советовали привлечь следующих лиц для работы на совещаниях:

• фактических исполнителей процессов, а не менеджеров, которые считают, что знают, как работают процессы;

• глав подгрупп, если они достаточно хорошо разбираются в процессе (процессах).

Спонсору проекта всегда полезно время от времени заглядывать на совещания, оставаясь незаметным и больше слушая, чем участвуя в обсуждениях.

Повестка совещаний

В начале первого совещания нужно сделать презентацию, чтобы более подробно рассказать участникам о проекте и порядке проведения совещаний. Повестка, формат и предлагаемый набросок презентации подробно описаны в Приложении D; но несколько замечаний хотелось бы сделать сейчас: