Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги
Шрифт:
Заходя еще дальше, некоторые организации (бухгалтерские и консультационные, например) стали набирать выпускников «нетрадиционных» программ обучения в надежде найти талантливых студентов где бы то ни было. Так, финансовые компании устремили свой взгляд на выпускников математических и научных учебных заведений, а одна известная консультационная компания активно привлекает выпускников юридических колледжей. Можно с уверенностью предсказать рост межотраслевой конкуренции за талантливых молодых людей.
Во всех случаях применения стратегии «замены» организации, оказывающие профессиональные услуги, должны компенсировать
Но далеко не всегда нужен карьерный рост. Сейчас для организации, оказывающей профессиональные услуги, основным вопросом становится реструктуризация ее деятельности для обеспечения не только «карьеры», но и «работы».
Другим источником замены традиционных работников могут стать квалифицированные работники, ищущие перемен в работе или карьере. Как показывает демографическая статистика, будет наблюдаться избыток трудоспособных людей в возрасте от 35 до 44 лет. Это может стать хорошим источником кадров для организации, оказывающей профессиональные услуги, если только эти люди будут согласны на работу, которую традиционно выполняют более молодые (25–34 лет).
Связанная с этим тактика замены представляет собой адаптацию тех, кто ищет не карьеру, а работу как таковую. Поэтому некоторые работники изберут путь профессиональной карьеры (стремясь к партнерской должности), в то время как другие заявят, что хотят остаться на прежней должности, соглашаясь даже на меньший уровень заработной платы при уменьшении требований к ним. В сущности, организация, оказывающая профессиональные услуги, должна уметь использовать труд людей, желающих работать неполный рабочий день или неделю, а также тех, кто ищет «альтернативные стили работы» в таких фирмах.
Замена технологии
Стратегии замены – это не просто переход от высокооплачиваемого к низкооплачиваемому труду. Бльшую часть профессиональной работы обычно составляют знание и анализ данных, следовательно, существует значительная потребность в автоматизации базовых процессов.
Несмотря на то что многие организации признают это, лишь немногие используют возможности микрокомпьютеров в полной мере. Это происходит из-за того, что такие организации привыкли получать деньги от клиентов за один час выполняемой работы. Этим и объясняется отказ от использования возможностей вычислительной техники, сокращающей человеко-часы.
Но существует множество возможностей использовать технику. Прекрасной иллюстрацией такого подхода может служить одна из компаний «Большой шестерки», которая поставила перед собой цель уменьшить время, необходимое для составления налоговых отчетов, на 50 % за три года. Во многих областях консультационного бизнеса еще не в полной мере развито применение программного обеспечения для выполнения стандартного анализа, но с расширением технологических возможностей это позволит сберечь не только время, но и деньги.
Заключение
Молодые специалисты, производительность, быстрое обучение необходимым навыкам, умение управлять людьми, увеличение ценности – любой скажет, что здесь мало нового: все это уже обсуждалось неодно-кратно. Но именно обсуждалось и редко когда было претворено
Нельзя недооценивать трудности, которые испытывают организации, оказывающие профессиональные услуги, пытаясь внедрить эти стратегии. В течение двадцати лет они жили по принципу «получаем новый заказ – набираем больше сотрудников». Исторически сложившийся избыток рабочей силы привнес в поведение организаций, оказывающих профессиональные услуги, акцент ориентации исключительно на клиента, а вопросы, связанные с персоналом, рассматривались как вторичные.
Фундаментальная философия, на которой базировалась вся практика управления организацией (особенно система оценки результатов и вознаграждения), подтверждалась в течение двух десятилетий, и теперь ее будет трудно изменить.
Организации, оказывающие профессиональные услуги, по своей природе консервативны. Сформированные на основе добровольного сотрудничества многих влиятельных и подвижных партнеров, они могут измениться только при наличии выработанного общими усилиями мнения. Существенными изменениями считаются те, которые поддерживаются десятками, сотнями или тысячами партнеров. Они должны согласиться выполнять ту же работу новым способом.
Рассмотрим, например, простую ситуацию: попробуйте заставить партнеров сосредоточить внимание на обучении младших сотрудников, на необходимости выступать руководителями проекта, на незамедлительном делегировании работы. Как указывалось выше, почти все организации «официально» требуют этого от своих партнеров, но лишь немногие имеют хоть какие-то управленческие механизмы стимулирования и вознаграждения таких действий. В большинстве случаев партнеры заняты получением новых заказов и не воспринимают всерьез вопросы об обучении, тренингах, руководстве проектом, приобретении навыков и вложении усилий в удержание нужных работников так же, как все остальное. Это не входит в число их приоритетов. Все это выполняется, как правило, спустя рукава.
Если цель профессиональной организации – преуспеть в новых условиях, то ситуация должна измениться. Организациям необходимо найти способы оценки и вознаграждения работы исполнителей высшего звена в этой области. Успешное внедрение таких систем отнюдь не простая задача. Определение «уровня руководства» партнеров лучше проводить, регулярно опрашивая исполнителей низшего звена, с которыми работает партнер. Если этого не делать, будет невозможно заставить партнеров думать, что вопросам управления проектами уделяется столько же внимания, сколько вопросам клиентских отношений. Лишь немногие организации смогли решить эту проблему.
Такие же трудности испытывают организации, пытающиеся управлять изменениями. Сколько организаций, оказывающих профессиональные услуги, способны на внимательное отношение к развитию бизнеса, учитывая нехватку персонала и стоимость внедрения новых возможностей? Сколько способны аккуратно перейти от культуры «вверх или в сторону» к такой, в которой сотрудники организации чувствовали бы себя более или менее комфортно?
В новых условиях выживут те, кто сможет пересмотреть многие из устоявшихся понятий и глубоко укоренившуюся практику. Люди – это самый важный актив профессиональной организации. Пришло время фирмам действовать так, словно они в это верят на самом деле.