Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

Майстер Дэвид

Часть четвертая

Управление

Глава 19

Как лидеры увеличивают ценность

Что отличает самые успешные фирмы от других компаний, действующих на том же рынке? Мой опыт показывает, что эти отличия базируются не только на применении творческих стратегий или уникальных систем управления. И дело даже не в уровне интеллекта и не в профессиональном таланте сотрудников. Партнеры наиболее успешных организаций, оказывающих профессиональные услуги, с которыми мне приходилось встречаться, не всегда оказывались более умными или более талантливыми, чем их коллеги, работающие в других компаниях. То, что действительно отличает успешные

организации, – это одна-единственная характеристика, называемая в разных случаях энергией, рвением, энтузиазмом, мотивацией, уровнем морали, устремлением, преданностью или приверженностью.

Различные факторы влияют на создание этого динамизма, но один из них перевешивает все остальные: навыки и поведение лидера. В разных организациях я наблюдал значительные изменения в уровне производительности, обусловленные одним-единственным критерием – назначением на руководящую позицию нового человека. Это не должно никого удивлять.

Профессиональный бизнес чем-то напоминает спорт. Команда, даже состоящая из талантливых спортсменов, способна победить только в случае реализации потенциала всех и каждого. Профессионалы, подобно атлетам, не в полной мере реализуют свои возможности, если оставить их без хорошего тренера.

Иногда считают, что коль скоро в организации, оказывающей профессиональные услуги, работают высокоинтеллектуальные и энергичные люди, то им можно предоставить самостоятельность, положиться на их энтузиазм и не управлять всем этим процессом. Однако мой опыт показывает, что лучшие руководители действительно создают дополнительную ценность. Во-первых, под их «опекой» люди умудряются делать больший объем работы и фокусируются на выполнении более важных вещей, чем если бы они были предоставлены самим себе. Во-вторых, именно благодаря навыкам руководителя талантливые люди объединяются в еще более талантливую группу работников, в составе которой они учатся и поддерживают друг друга.

У профессионалов довольно напряженная жизнь, в которой часто существуют противоречивые требования по использованию времени и сил. В таком мире легче всего идти на поводу у событий и пренебречь или отложить на более поздний срок выполнение того, что необязательно выполнять именно сегодня, но, может быть, совершенно необходимо для будущего. Слишком часто срочность превалирует над важностью. Примерами «отложенных» дел, которыми часто пренебрегают из-за повседневной суеты, могут служить некоторые вопросы обслуживания клиентов, на основе которых формируются взаимоотношения с ними; время, нужное для обучения начинающего сотрудника новому подходу, или представление компании на важных деловых встречах с целью формирования ее имиджа.

Профессионалы обычно понимают важность этих дел, знают, что именно нужно для их выполнения, и действительно намереваются выполнять их. Но не всегда их делают. В конце концов, каждое из этих дел предполагает краткосрочные затраты для получения долгосрочной выгоды. Предоставленные самим себе профессионалы, подобно остальным людям, считают, что гораздо проще заботиться о сегодняшнем дне. В этом заключается риск недоинвестирования в будущее.

Впервые силу опытного руководителя, управляющего профессионалами, я ощутил, будучи молодым ученым, работавшим в сфере образования и, как все, имевшим краткосрочные (преподавание) и долгосрочные (проведение исследований, публикации) цели. Я очень ответственно относился к процессу обучения и много сил отдавал текущей работе. Однако, зная, что в интересах моей карьеры было необходимо выполнить действия, имеющие долгосрочный эффект, я всегда находил способы отложить это. Формальная ежегодная оценка уровня производительности преподавателя была всего лишь формальностью, пустым «бумаготворчеством» и никогда действительно не мотивировала ни меня, ни всех, кого я знал.

Однажды ко мне без предупреждения зашел мой старший коллега: «Дэвид, мы нечасто встречаемся, и я хотел

поинтересоваться, над чем ты работаешь? Почему бы тебе не рассказать, о чем твое исследование?» Я замешкался с ответом. «Наверное, тебе нужно немного сосредоточиться, – продолжил он. – Давай поговорим об этом. Чем я могу помочь?» В течение какого-то времени мы обсуждали мои идеи. «С кем из коллег ты собираешься встретиться?» – спросил он. Я и представления об этом не имел и сказал, что думаю. «Возможно, я смогу помочь, – сказал он. – Почему бы тебе не создать список всего, что ты ищешь, и мы вместе по нему пройдемся, если ты, конечно, хочешь».

Разговор с тактично интересующимся и выдвигающим предположения опытным коллегой продолжился и помог мне лучше понять то, над чем я должен работать. Важно, что он не потакал мне. После пятнадцати или двадцати минут беседы он сказал: «Хорошо, мне нужно идти, но я рад, что у нас появился шанс поболтать. Возможно, я еще как-нибудь заскочу разок. Мне не терпится увидеть твои успехи».

Это был очень опытный человек. Спокойный тон разговора и правильно поставленные вопросы способствовали лучшему пониманию моей работы, но меня обескуражило, что я не смог ответить на, казалось бы, простые вопросы. Это пятнадцати– или двадцатиминутное вмешательство в мою работу придало мне энергии и побудило меня выполнить то, что я постоянно откладывал. В результате я стал действовать более организованно, более дисциплинированно, чем во все предыдущие три месяца работы, и производительность, естественно, выросла.

Урок, я надеюсь, очевиден. До этого разговора я стоял на месте, занимаясь лишь текущими проблемами, не обращая внимания на продуктивность своей работы, несмотря на наличие формальных стимулов и четко структурированной системы оценки выполнения работы. В сущности, я напоминал мелкую деталь в системе. Неожиданно кто-то проявил ко мне интерес. Кто-то позаботился обо мне и обо всем том, что я делаю. Кто-то хотел, чтобы я преуспел, и нашел неформальный мягкий способ внести конкретные полезные предложения. Этот человек позволил мне формировать свои собственные заключения о том, что я делаю. Меня не судили – меня тренировали.

С тех пор я неоднократно наблюдал результат хорошего тренинга. Я часто прошу партнеров оценить процент использования всех их возможностей. Ответы довольно сильно различаются, но некоторые оценки оказываются удивительно низкими. Партнеры часто говорят, что прилежно и упорно трудятся, но довольно многие сообщают, что они «не настроены» на выполняемую работу и что она их не «взвинчивает». Они просто «вымучивают» ее из себя. Различие между упорно работающими и «взвинченными» работой партнерами может быть едва заметным, но оно огромно – оно ведет к успеху на рынке.

Однажды я брал интервью у управляющего партнера большого отделения международной компании. Мне рассказали, что без кадровых перемен и вложений дополнительных денежных ресурсов он сумел преобразить множество увядающих отделений разных компаний так, что они перешли в разряд преуспевающих. Мне не терпелось узнать тайну его успеха. Было ли это стратегическое планирование? А может, особый контроль за уровнем издержек? А может быть, обучение сотрудников маркетингу?

«Ключевой момент моей работы, – сказал мне он, – это приглашение каждого сотрудника в мой кабинет, чтобы задать ему один-единственный вопрос: “В чем ты хочешь быть знаменит?”» К сожалению, очень многие попросту не могли ответить на этот вопрос. «Типичный профессионал, – продолжал он, – является хорошо обученным, интеллектуальным человеком, обычно честолюбивым, желающим чувствовать себя кем-то особым и знать, что организация, на которую он работает, также чем-то выделяется. Но что удивительно, так это то, что немногие из профессионалов умеют сфокусироваться на конкретной проблеме. Моя работа как управляющего партнера как раз и заключается в том, чтобы привлечь, вдохновить, сосредоточить и направить энергию и амбиции партнеров в нужное русло».