Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

Майстер Дэвид

Доступ к информации делает трудной реализацию серьезных решений, а именно разбирательство с менее производительным партнером или с персональными проблемами. Компенсационные награды могут стать символическим статусом места в иерархии. Таким образом, сокращение компенсации затрагивает публичный имидж партнера, а это ненужное увеличение наказания.

Владельцы (партнеры) могут ознакомиться с результатами и без раскрытия всех подробностей. Краткое изложение данных, сведенных по разным основаниям (возраст, специальность и т. д.), может дать партнерам понимание общей картины и их положения по отношению к другим (см. гл. 24).

Требования относительно раскрытия

информации символичны сами по себе. Люди ищут подтверждения того, что судьи объективны, справедливы, что их решения непротиворечивы. Есть еще один аспект, который не должен быть упущен: каким образом комитет устанавливает компенсацию себе. Эта информация должна быть доступна в общем виде или в деталях.

Уравновешивая прошлое и настоящее

Выше я обосновал, что стаж сам по себе не является основанием для вознаграждения. Но это не должно означать, что прошлые заслуги полностью игнорируются. Действительно, организации должны действовать осторожно, чтобы не принимать во внимание одни только краткосрочные результаты при установлении компенсации. Одно из общих заблуждений – это вера в то, что альтернативой системе компенсации по стажу служит подход «оценка результатов последнего года».

Это не так. Если отличные результаты в бизнесе становятся очевидными только по прошествии времени, так они и должны оцениваться. Решение о компенсации за данный год должно рассматриваться как одно из серии решений, а не как игра, которую нужно выигрывать или проигрывать ежегодно без оглядки на прошлое или без взгляда в будущее. Быстрые изменения компенсации, за исключением тех случаев, когда этому есть весомые причины, – политика чрезвычайно разрушительная, как и другая крайность, когда большие различия в компенсации основываются на небольшой разнице в производительности за один год.

Один из способов баланса прошлого и настоящего состоит в том, чтобы думать о компенсационных решениях как о сглаженной усредненной функции производительности, изменяющейся ежегодно под давлением новых обстоятельств. Например, организация может принимать решения на основе трехлетней статистики, а не на основе результатов одного года. Ежегодно нарастающий трехлетний итог результатов деятельности каждого партнера модифицируется посредством добавления итогов работы за последний год и отбрасывания четвертого года. Таким образом, результаты хорошей работы за год будут влиять на размер компенсации достаточно долго, но не бесконечно. Точно так же воздействие результатов одного хорошего (или плохого) года будет ослаблено после добавления результатов двух лет работы. Если производительность улучшается каждый год, партнер будет получать постепенно повышающуюся долю прибыли. Если производительность последовательно снижается, доля его прибыли также снизится. (Кстати, такая система естественным образом улаживает вопросы с постепенно выдыхающимся и собирающимся покинуть организацию партнером.)

Вторая система, завоевывающая расположение среди профессионалов, – это, как я называю, «система двойного котла», в которой больший процент прибыли распределяется (глядя в будущее) согласно долгосрочным критериям оценки, в то время как остальное – «меньший котел» (скажем, 5 или 15 %) – распределяется (с оглядкой назад) с учетом внесенных вкладов в текущем году. Это вознаграждение явно выходит за рамки долгосрочной структуры компенсации, так что «премия» одного года не становится частью долгосрочных ожиданий получателя.

Компенсация и стратегия

Несмотря на предложенные выше тактические и вполне прагматичные советы, в конечном счете существует лишь один тест, проверяющий работу компенсационной

системы: действительно ли она стимулирует действия, которые ведут фирму к успеху, или нет. Если партнеры действуют мудро и тратят свое время на выполнение того, что приносит выгоду не только им, но и фирме, система работает. Если интересы сотрудника не совпадают с интересами организации, то такая система компенсаций нуждается в перестройке. Чтобы использовать в полной мере этот тест, необходимо понимать, что же на самом деле позволяет фирме преуспевать, каковы ее главные интересы. Многие организации, оказывающие профессиональные услуги, обнаружили, что это требует тщательного обдумывания. Решения о компенсации не могут приниматься в условиях информационного вакуума: они являются неотъемлемой частью того, что определяет организацию, оказывающую профессиональные услуги. Разрешение всех этих сложных вопросов является искусством и, вероятно, еще долго им останется.

Глава 24

Модели компенсации работы партнеров

Удивительно, как часто компенсационные системы организаций, оказывающих профессиональные услуги, не решают простейших задач, т. е. не концентрируют внимание партнеров на том, что приносит фирме успех.

Проблема не в том, что соответствующие комитеты вознаграждают совсем не то, что необходимо (хотя некоторые поступают так). Проблема в том, что типичный партнер часто не знает, что же все-таки вознаграждается, или попросту не верит в то, что его ждет вознаграждение.

Официальное оглашение политики расчета вознаграждения проблемы не решает. Большинство организаций, оказывающих профессиональные услуги, банально перечисляют, что «из множества учитываемых факторов присутствуют…» (далее следует список количественных и качественных показателей). Такие заявления в равной степени неоднозначны и не раскрывают, какие же именно факторы используются при рассмотрении конечного размера вознаграждения и какой вес имеет каждый из них.

Печально, но большинство партнеров не готово принять на веру то, что утверждает комитет по компенсациям. Когда дело доходит до расчета компенсации, вопрос доверия встает как никогда остро. Это серьезный вопрос ведения бизнеса. Если партнеры не понимают, что именно вознаграждается, они концентрируют свое внимание на том, что, по их мнению, действительно вознаграждается, а не на том, что требуется для успеха всей фирмы.

Так как же комитет по компенсациям может убедительно показать, что он сделал? Банальное рассмотрение результатов компенсации проблемы не решит. Даже если я точно знаю, что каждый партнер сделал в этом году, мне будет непросто понять, что же все-таки вознаграждается. Это трудно сделать в небольших организациях, а уж в крупных – попросту невозможно. Даже если мне как партнеру выдадут расчет (или, что более вероятно, толстый сброшюрованный документ), содержащий всю информацию, использованную комитетом, мне будет трудно выявить систему вознаграждения моих усилий, скрывающуюся в голых цифрах объемистых колонок с данными.

То, что действительно нужно, – это документ, недвусмысленно показывающий, что именно вознаграждается. В нем должно быть ясно и четко указано, что положено в основу количественных и качественных факторов и в каких случаях может быть сохранена (где это необходимо) конфиденциальность конкретных данных отдельного партнера.

К счастью, такой документ есть и называется он «Отчет комитета по компенсациям», содержащий графики и некоторые простейшие статистические вычисления. Чтобы проиллюстрировать все это, давайте рассмотрим вымышленную фирму, в состав которой входят двадцать три партнера и которая собирает количественные (описательные) данные о работе своих партнеров по шести категориям: