Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

Майстер Дэвид

Возникает естественный вопрос: что же продает компания, стремясь получить новый заказ? Что-то уже знакомое или что-то новое? Гораздо легче продать известный тип проектов, методология выполнения которых уже отработана и реализация которых не составит большого труда, чем проекты, которые могут помочь построить новый актив, развить новые навыки и разработать новые методологии, но выполнение которых – дело новое. Кроме того, знакомые проекты выполнять не только легче, но и более удобно, поскольку в этом случае вы с уверенностью решаете стоящие перед вами задачи.

Если известные

компании порой используют свою репутацию, не занимаясь развитием активов, то для менее известных фирм, особенно на начальных этапах развития, проблема построения активов более важна. Как правило, они стремятся получить любые заказы. Но в этом случае высок риск того, что соображения по увеличению привлекательности отчета о прибылях и убытках будут преобладать над необходимостью построения активов. К сожалению, здесь работает эффект спирали. Если организация, оказывающая профессиональные услуги, начинает свою деятельность, не имея соответствующих активов в балансовом отчете, может возникнуть желание браться за любую деятельность независимо от того, растут в результате активы или нет. И как правило, у нее активы растут не так быстро, как у тех организаций, которые уже определили свою позицию и более избирательны в выборе проектов. Менее «голодная» фирма имеет шанс построить свои активы быстрее, если грамотно воспользуется своей репутацией.

Разрешить эту проблему можно с помощью механизма оценки как количества выполненных заказов, так и их качества, проводя, например, регулярную оценку уже выполненных проектов. Каждые три месяца (можно взять и другой период времени) организации, оказывающие профессиональные услуги, должны просматривать список проектов, над выполнением которых они работали, и оценивать их по определенной шкале (например, от 1 до 5) по каждому из выбранных критериев, «создающих активы баланса». При этом следует ответить на такие вопросы:

а) Позволило ли выполнение этого проекта развить новые навыки?

б) Нашли ли мы, выполняя проект, новых важных клиентов?

в) Позволило ли выполнение этого проекта научить чему-то новому исполнителей младшего звена?

г) Укрепило ли (а не просто поддержало) выполнение этого проекта существующие взаимоотношения с важным клиентом?

д) Позволило ли выполнение этого проекта сотрудничать с руководителями более высокого уровня в организациях клиентов?

е) Открыло ли оно для нас новые важные сегменты рынка?

Регулярная оценка «качества» практики, а не просто совокупного оборота могла бы стать своего рода подсказкой для усилий по развитию нового бизнеса и действовала бы как своеобразная «совесть». Конечно, не все проекты получат высокие оценки, но оценка совокупности выполненных проектов ясно покажет, помогают ли усилия по развитию практики в построении активов баланса и в достижении показателей отчета о прибылях и убытках.

Подход 2. Оценка и вознаграждение передачи навыков

Проблема управления активами – это не только и не столько вопрос маркетинга. Не менее важны и вопросы отношения к этим активам. С краткосрочной

точки зрения всегда эффективнее поручить выполнение проекта тому, кто уже знает, как его выполнять. Но если неуклонно следовать этому правилу, то как фирма будет передавать навыки и учить младших исполнителей? Фирма должна использовать систему распределения сотрудников на проекты для привлечения не имеющих опыта сотрудников к участию в проекте, чтобы они могли учиться у лидеров. А много ли лидеров проектов хотят, чтобы новички работали на их клиентов? Скорее в интересах лидера привлечь к своему проекту «восходящую звезду», чем тех, кого надо учить.

Многие фирмы заявляют, что учитывают «развитие навыков у младшего персонала» в своих компенсационных схемах. Но лишь немногие партнеры верят, что этот фактор играет ту же роль, что и годовой доход, текущая рентабельность и персональная загрузка. Поэтому неудивительно, что все остается на уровне заявлений. И проблема в том, как сделать заявления о поощрении передачи навыков заслуживающими доверия и исполнимыми. В гл. 4 мы рассматривали метод строгой отчетности при помощи «направленной вверх обратной связи» или системы «определения делового опыта».

Подход 3. Оценка и вознаграждение уровня удовлетворенности клиентов

Возможно, у фирмы нет более ценного актива, чем удовлетворенность ее клиентов. Тем не менее очень немногие фирмы имеют сколько-нибудь систематический подход к оценке удовлетворенности клиентов и поощрению тех, кто выделяется в данной области. В гл. 8 мы рассмотрели метод, предлагающий ясную систему оценки и вознаграждения с помощью введения системы обязательной обратной связи по окончании проекта. Везде, где применялась подобная система, сотрудники стали уделять больше внимания созданию активов и улучшению репутации.

Подход 4. Учет вопросов «баланса» при постановке задач, оценке и вознаграждении партнеров

Большинство компенсационных схем старших сотрудников делает упор на оценку показателей отчета о прибылях и убытках – дохода, загруженности, прибыли. Немногие признают или поощряют инвестиции в мероприятия по созданию активов, такие как развитие новых методологий или передача навыков. Критерии, предложенные во втором и третьем подходах, предлагают систематическую оценку уровня передачи навыков и удовлетворенности клиентов. Это позволит изменить приоритеты в сторону долгосрочных целей.

В добавление к вышесказанному, как показано в гл. 22, можно включать вопросы «баланса» в систему оценки результатов старших сотрудников. Например, можно спросить у них: «Что вы сделали для того, чтобы усилить положение фирмы в будущем?» или «В чем вы как профессионал более ценны на рынке сегодня, чем в прошлом году?»

Эти вопросы эффективно конструируют систему «личного стратегического планирования» (см. гл. 20). Если они отражают цель и оказывают влияние на систему вознаграждения, то внимание сотрудника будет концентрироваться именно на создании активов.