Управление карточным бизнесом в коммерческом банке
Шрифт:
Завершая банкоматную тематику, хотелось бы еще раз остановиться на основных тезисах развития банкоматных сетей.
• Банкомат сам по себе редко может выступать центром генерации прибыли, так как по практике приносить самостоятельный доход банкомат может только в случае установки в очень «проходном месте» с большим количеством клиентов сторонних банков: гостиницах, крупных торговых центрах, аэропортах и т. д.
• Основным фактором развития банкоматной сети выступает необходимость инфраструктурной поддержки эмиссионного бизнеса.
• В настоящее время при инфраструктурном развитии следует обратить внимание на многофункциональные банкоматы, которые в качестве дополнения к классическим банковским офисам могут взять на себя большой объем типовых операций и разгрузить персонал для функций продаж. При этом вряд ли экономически целесообразно устанавливать такие устройства в офисах организаций – крупных
Торговый эквайринг
Основной функцией платежной карты выступает не получение наличных денег, а возможность оплаты товаров и услуг. Хотя до недавнего времени количество предприятий, принимающих к оплате карты, было очень мало, но ситуация достаточно быстро изменяется. По крайней мере, в Москве и Санкт-Петербурге практически все крупные магазины и немалое количество средних магазинов начали принимать к оплате платежные карты.
Рассматривая эквайринговый бизнес с точки зрения банка, хотелось бы отметить высокую затратность его «старта» и значительный срок окупаемости для новых игроков. В результате ценовых войн в эквайринге, развернутых некоторыми банками в середине – конце 1990-х годов, маржа по операциям достаточно мала и для получения дохода требуется высокий карточный оборот в каждой точке. Для банков и организаций, не специализирующихся на этом бизнесе, необходимо понять собственную стратегию и место эквайринга в операциях банка. Учитывая жесткую конкуренцию со стороны крупных игроков, возможно, наиболее правильной стратегией могло бы быть позиционирование эквайринга как дополнительной услуги для корпоративных клиентов банка. Что позволит, с одной стороны, предоставлять клиентам полную банковскую продуктовую корзину, а с другой – иметь возможность установления тарифов, предполагающих разумные сроки окупаемости эквайрингового оборудования. Но для удержания хороших корпоративных клиентов от нежелательных контактов с банками-конкурентами возможно и предоставление тарифов, аналогичных тарифам конкурентов, предполагающих длинные сроки окупаемости. Однако обслуживание данного клиента все равно останется прибыльным за счет остальных банковских услуг.
Серьезное развитие эквайрингового бизнеса потребует от банка серьезных капиталовложений – как в необходимое оборудование и программные продукты, так и в поддержание работоспособности эквайринговой сети. Ошибочным было бы считать, что банку достаточно только поставить оборудование и провести одно обучение кассиров. Обучать сотрудников придется на регулярной основе – в связи как с постоянной текучкой кадров в торговых организациях, так и с изменениями, происходящими на карточном рынке с точки зрения безопасности и технологий.
ФОРМИРОВАНИЕ И ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ КАРТПОДРАЗДЕЛЕНИЯ
Мы рассмотрели в основном стратегические аспекты деятельности картподразделения. Иначе говоря, была построена стратегическая модель деятельности и развития. Однако практически все, о чем говорилось в предыдущей главе, имело отношение к макроэкономическому уровню либо к микроэкономической среде, в которой осуществляется деятельность банка и происходит реализация картпрограммы. В настоящей главе мы должны проанализировать внутренние (внутрибанковские) факторы, влияющие на реализацию картпрограммы. В результате будет получена организационная модель картподразделения. Подобные модели имеют большое разнообразие, и однозначного рецепта по их построению нет. Кроме того, далеко не все, что представляется даже 100 % разумным, осуществимо на практике. Картменеджеру и картподразделению приходится работать в реальном коллективе, где есть сложившаяся организационная структура, личностные и функциональные предпочтения, производственные традиции, да и просто корпоративная этика. Все эти факторы со временем также могут меняться. То есть построение и периодическое переосмысление внутрибанковской модели картподразделения является очень важной составляющей стратегической модели картбизнеса. Формирование этой модели также желательно поставить в соответствие с принципом «гибких стратегий», то есть планировать организационные шаги, с одной стороны, и быстро реагировать на ситуацию – с другой. При всем разнообразии у любой организационной модели есть две компоненты:
• выстраивание отношений со смежными подразделениями, структурами и руководством банка;
• организационная структура, персональный состав и должностные обязанности сотрудников подразделения.
Рассмотрим по очереди эти два вопроса.
Внутрибанковское позиционирование
Мы уже касались темы о розничном бизнесе и соотношении с ним бизнеса
Розничная клиентура любого финансового учреждения возникает двумя способами: во-первых – «свои», во-вторых – клиенты, пришедшие в банк, что называется, «с улицы», благодаря различным усилиям, направленным на продвижение банка «в массы». Отечественные коммерческие банки в этом смысле не являются исключением. Если банк начинал свою деятельность «с нуля», то, как правило, вначале в розничный пакет входил прием депозитов и обмен валют для «своих». Далее продуктовый спектр расширяется, банк начинает работать «на улицу», возникают дополнительные операционные площадки (отделения и филиалы). В дальнейшей перспективе банк все более пытается освоить рынок массовой розницы, и пропорция между первым («свои») и вторым клиентскими сегментами определяется только приложенными ко второму сегменту усилиями, в том числе инвестиционными. На первом этапе услуги юридическим и физическим лицам оказываются в одних и тех же операционных подразделениях, на последующих этапах возможно частичное или полное обособление розницы. По мере роста объемов и увеличения доли операций на массовом рынке в общем объеме розничного бизнеса происходит организационное и функциональное усложнение. Возрастает роль подразделения, координирующего и направляющего розничную деятельность в масштабе банка, а также ведущего централизованные и внешние операции (под внешними подразумеваются расчетные операции с клиринговыми центрами и банками-контрагентами). Все вышесказанное в равной мере справедливо и для карточного бизнеса.
С точки зрения рассмотренного эволюционного процесса имеет смысл различать два организационных состояния: банк с единственной операционной площадкой и банк с несколькими операционными площадками в некоторых европейских сберегательных банках. Жизнеспособность такой организационной формы основывается на высокой профессиональной гибкости и широком кругозоре вовлеченных в процесс сотрудников в сочетании с безукоризненной корпоративной дисциплиной. Подразумеваются также высокие затраты на обучение и подготовку персонала.
На тему попыток распределения (скорее, рассеивания) функций картподразделения необходимо дать один комментарий. В последние несколько лет многие крупные отечественные банки занялись реорганизацией своих розничных подразделений и перераспределением функций внутри этих подразделений. В частности, в моду вошло разделение производственных и операционных функций, с одной стороны, и функций маркетинга и развития продуктового ряда – с другой. Сам по себе указанный принцип выглядит очень привлекательно и, вероятно, в отношении депозитных услуг настолько же эффективно работает. В карточном бизнесе реализация этого принципа означает организационный разрыв между процессингом (вместе с прочими операционными компонентами) и бизнесом. Такое организационное решение в карточках всегда приводит к потере эффективности. По крайней мере, автору неизвестно ни одного примера, когда бы это было не так. И дело тут не в частностях, связанных с личностями управленцев или в «отдельных недостатках». Карточный бизнес не может развиваться в отрыве от развития производственной базы. Иными словами, бизнес настолько технологически нагружен, что процессинг и операционная часть без преувеличения являются критическим звеном в самой возможности предоставления, не говоря уже о формировании услуг. И поэтому ослабленные прямая и обратная связи, отсутствие единого управления и контроля приводят к снижению гибкости и тормозят бизнес.
Итак, мы разобрали все различные варианты позиционирования розницы и карточек. Но прежде чем сделать выводы, отметим некоторые различия между понятием розничного банка и розничным подразделением. Розничный банк организационно построен именно как банк. И картменеджер обязательно входит в его правление, то есть по большому счету вопрос подчиненности и курирования деятельности не возникает. В отечественных банках розницей занимается отдел/управление/департамент, руководитель которого редко входит в правление, а чаще курируется одним из членов правления. Для картподразделения, таким образом, всегда возникает административная дилемма: добиться прямого подчинения члену правления либо довольствоваться статусом отдела/управления в составе розничного подразделения с прямым подчинением его руководителю. Надо ли объяснять, что первый вариант намного эффективнее? Приведем очень важный стратегический пример-аргумент в пользу самостоятельности картцентра.