Управление карточным бизнесом в коммерческом банке
Шрифт:
На пути работы с учреждениями, тем не менее, возникает ряд объективных сложностей, которые иногда преодолимы, а иногда нет – по той причине, что они вытекают из общебанковской модели функционирования и администрирования сетью учреждений. Примером может служить используемая в банке модель экономической оценки результатов учреждения, которая учитывает только доход учреждения по валу и не различает доходов, полученных от корпоративных услуг и карточных. В такой ситуации учреждение не имеет серьезных экономических стимулов для развития карточных операций.
Сформулируем еще несколько основных препятствий на пути эффективной работы с филиалами.
Необходимость перманентного обучения, мотивирования и контроля за деятельностью персонала учреждений, работающего с картами.
Иногда возникает
Стойкое убеждение, что карточные операции, с одной стороны, являются очень трудоемкими, а с другой – не приносят соответствующего дохода.
Трудности с контролем за качеством предоставляемых услуг. Взаимодействие с учреждениями банка на уровне картменеджера и их руководителей происходит не часто. Вполне достаточно одного-двух телефонных разговоров в месяц. Основное же, практически ежедневное взаимодействие между картподразделением и филиалами происходит на операционном уровне. Эти отношения мы разберем в главе, посвященной операционной работе.
Третий важнейший блок внутрибанковских отношений картцентра – это отношения с центральными функциональными подразделениями. Эти отношения и завершают позиционную модель картподразделения. Среди рассматриваемого набора отношений тяжело выделить какие-то приоритеты, поэтому будем анализировать их в алфавитном порядке. Итак, взаимодействие со службами.
Бухгалтерия. Это наиболее консервативная служба банка. Обычно основной своей задачей бухгалтерская служба видит следование традициям и инструкциям. Здоровый консерватизм не является помехой делу, однако сотрудники, занимающиеся учетом и отчетностью, бывают, мягко говоря, далеки от бизнеса и не всегда проявляют готовность к совместной выработке гибких учетных и налоговых схем. В отношении карточек сомнения и опасения бухгалтеров, помноженные на желание проявить инструктивную осведомленность, образуют иногда гремучую смесь. Приведем несколько опытным путем выявленных точек разногласий с бухгалтерской службой:
• использование различных учетных счетов (разная трактовка характеристик счетов) и кассовых символов; особенно болезненно воспринимается обилие различных счетов требований/обязательств;
• формирование документов дня. Буквальное следование инструкциям, например, может породить требование ежедневно распечатывать по мемориальному ордеру на каждую транзакцию, которых ежедневно может быть несколько десятков тысяч;
• составление отчетности (форма 250), к сожалению, может быть выполнено исключительно на информации, имеющейся в «карточной» базе, и силами сотрудников картподразделения, что не соответствует правильному принципу централизации отчетности в бухгалтерской службе.
Все указанные вопросы обостряются к отчетным датам и особенно актуальными становятся при рассмотрении банковских технологий и внутренних инструкций (порядков ведения тех или иных операций). Пожалуй, самым эффективным инструментом убеждения бухгалтеров, без оптимизма относящихся к карточкам, является переписка с Центральным банком.
При всех издержках, связанных с общением с бухгалтерской службой, есть один неоспоримый плюс. Если инструкция (положение, порядок учета чего-либо) однажды принята, согласована и утверждена, то можно не сомневаться – в ее претворении в жизнь вы получите верных союзников.
Бэк-офис/расчетная часть. Для сотрудников, обеспечивающих своевременность расчетов и консолидацию документов дня, главное – это расписание. Если картменеджер обеспечивает своевременное поступление всех операционных документов (как на бумаге, так и в электронном виде), то о существовании данного подразделения можно вспоминать только в моменты изменения сценария обмена файлами данных с основной операционной системой банка. В противном случае проблемы, и серьезные, гарантированы ежедневно. Никто из сотрудников бэк-офиса (совершенно справедливо!) не будет задерживаться после работы для
Казначейство. Главной задачей казначеев является оптимизация денежной массы, находящейся на счетах банка. С этой точки зрения главными в отношениях с картподразделением будут вопросы оптимизации остатков и депозитов, находящихся на счетах в расчетных банках и обеспечивающих текущие расчеты по карточным операциям. Правильной формой отношений с казначейством было бы не ежедневное хождение с просьбами о переводе тех или иных сумм, а закрепление формульной системы расчета необходимых остатков в письменной форме с доведением этого документа под роспись руководителю казначейства. С казначейством также имеет смысл периодически общаться на тему использования накопленных карточным подразделением пассивов. Это полезно с точки зрения возможности определить сроки размещения привлеченных средств, а также ставки размещения. Особенно в том случае, если доходность активов является составной частью экономической модели оценки деятельности картподразделения.
Кассовое подразделение. В работе управления, регулирующего в банке налично-денежный оборот, главным является обеспечение достаточности средств во всех кассах банка в рублях и иностранных валютах, а также строгий учет наличности и бланков строгой отчетности. Кроме того, кар-тменеджеру следует понимать, что инкассационные действия происходят по строго определенному графику и маршрутам, а отклонения могут происходить только в виде исключения. В «свободном» режиме инкассация обслуживает только наличный дилинг, а также сделки с ценными бумагами. Как можно легко догадаться, в первую очередь служба инкассации обеспечит безопасное перемещение указанных ценностей, и только во вторую очередь, например, внеплановую инкассацию банкоматов. В этой связи картменеджеру следует выстраивать отношения с кассовым подразделением таким образом, чтобы всемерно избегать неожиданностей. Имеются в виду прежде всего «предсказуемые неожиданности», к которым относится, например, очередная выдача зарплаты на предприятии-клиенте. В такой ситуации побеспокоиться о достаточности средств в той или иной кассе и банкоматах должен картменеджер как минимум за день до события. Этот момент нужно держать на оперативном контроле и при необходимости лично договариваться с руководителем кассового подразделения о своевременном подкреплении наличностью.
Кассовое подразделение несет еще одну важную функцию – обеспечивает хранение тиража пластика, который некоторыми порциями периодически передается в производство на персонализацию. Этот процесс, однажды запущенный, в дальнейшем практически не требует управленческого вмешательства.
Кредитное управление. Кредитная служба, а также кредитная политика и практика банка играют огромную роль в развертывании эмиссионной программы кредитных карт. Главное для кредитных работников – это правильно оценить и минимизировать риск при выдаче ссуд. Кредитование через карточки является делом относительно новым, оценка риска – неопределенной, и кредитники стараются изо всех сил. Самой тяжелой задачей для картменеджера в отношениях с кредитным управлением является задача объяснения того факта, что привычные методы оценки и контроля риска, применяющиеся для корпоративного кредитования, для карточек не годны. Риск оценивается статистическими, а не операционными методами. По этой же причине не годятся соответствующие процедуры принятия решений о кредитовании с вынесением на кредитный комитет и сбором пакета документов. А это означает, что функции кредитного управления в отношении карточных кредитных операций сводятся к нулю. За исключением, может быть, установки общих лимитов на карточный кредитный портфель и допустимых границ портфельного риска. То есть сама кредитная функция, по идее, не должна выходить за рамки картподразделения. Эта мысль, конечно же, немедленно становится краеугольным камнем борьбы за сферы административного и функционального влияния.