Управление ключевыми клиентами. Эффективное сотрудничество, стратегическое партнерство и рост продаж
Шрифт:
что-то изменилось у клиента;
что-то должно измениться у клиента;
что-то изменилось у поставщика;
что-то должно измениться у поставщика.
Какой бы ни была причина, она должна попадать в одну из этих четырех категорий. Например, возьмем оператора мобильной связи. Ему звонит клиент: «У меня такие большие счета за мобильный телефон! Я не ожидал такого, когда подписывал с вами контракт год назад».
Что изменилось? Либо оператор мобильной связи изменил свои тарифы, либо, что вероятнее, клиент использует телефон не так, как предусмотрено контрактом. Хорошо, зачем предпринимателю мобильный телефон? Для того чтобы звонить клиентам, поставщикам, потенциальным заказчикам
Все эти вопросы помогут вам понять положение компании – находится ли она на стадии НР (действие), ВНР (планируется действие) или ОК (не собирается предпринимать никаких действий, если не вынудят обстоятельства).
Если мы неправильно определим, к какой категории относится потенциальный клиент, то наши последующие шаги, которые мы сочтем наиболее соответствующими его положению, окажутся ошибочными.
Если нам кажется, что человек готов покупать, мы, не желая упускать эту верную сделку, должны как можно быстрее представить потенциальному клиенту торговое предложение. Однако при этом может оказаться, что возможно, мы имеем дело с человеком, влияющим на сделку, но не принимающим решение.
Если же мы встретимся с контактным лицом, не планирующим покупать нашу продукцию, то поймем, что не стоит ждать быстрого решения. Тогда мы поступим по-другому: собрав как можно больше информации, начнем работать над отношениями.
Сколько сведений мы будем собирать, как будет развиваться цикл продаж или когда мы представим торговое предложение, все это – стратегические вопросы. То, когда я решу связаться с другими сотрудниками компании, зависит от того, на каком этапе процесса продаж она находится. Моя задача в работе с ВНР и ОК – найти новые контакты, а с НР – связаться с принимающими решение и как можно скорее передать им конкурентоспособное торговое предложение с проверенной информацией.
Определить этап продаж, на котором находится компания, важно и по другой причине. От этого зависит, с кем мне необходимо наладить контакт.
Если компания «охвачена», тогда, скорее всего, мне надо связаться с руководством, как правило, с генеральным или финансовым директором, потому что именно они назначат сотрудника для работы со мной. Это единственные люди, которые могут изменить статус кво, если компания тесно сотрудничает с каким-либо поставщиком.
Если я установлю контакт с компаниями типа ВНР, мне, скорее всего, не придется обсуждать сделку с высокопоставленным сотрудником. Мне нужно будет попытаться определить, кому из сотрудников поручат выбор поставщика. Даже если это будет группа сотрудников, кто-то из них окажется главным. Это сложная, но очень важная задача для формирования широкой сети контактов в этой компании.
Конечно, в ситуации с НР я буду искать человека, которому делегировали полномочия для заключения сделки. В данном случае это будет только один человек, а в ситуации с ВНР таких кандидатов будет несколько.
57. Цель – партнерские отношения
Как через контактное лицо связаться с другими сотрудниками? Как вести себя, если придется общаться с разными людьми одновременно? Что если я оказался в ситуации ВНР, а мне надо установить контакт с несколькими нужными людьми (что случается довольно часто)?
Для ответа на эти вопросы необходимо рассмотреть четыре возможных вида сотрудничества с клиентом:
Обратите внимание, что переход на каждый новый этап зависит от улучшения взаимоотношений с клиентом. Иногда на
Наступает неловкая пауза.
«Ну, пока что только с одним».
Тогда я продолжаю: «Вы могли бы назначить на этой неделе встречу с основным контактным лицом и его начальником, если понадобится?»
Опять неловкая пауза.
«Думаю, нет, но…»
Я качаю головой: «Очень жаль, но это не партнерские отношения. Если бы вы были действительно ресурсом для нашей работы, то у вас был бы такой доступ».
Вот как я определяю партнерские отношения со своими клиентами: у меня есть доступ ко всем людям, с которыми мне надо поговорить, и к необходимой информации. В таких отношениях нет ограничений. Я установил связь с генеральным или финансовым директором либо с владельцем компании, которые поняли, что за месяцы или годы совместной работы между нами зародилось стратегическое партнерство, а я стал «своим человеком» в их компании! У меня есть не только доступ к нужным людям, но и вся обновленная информация по основным вопросам, которой меня обеспечивает руководитель компании и которая одинаково важна как для его организации, так и для моей.
Нам известны все их важнейшие сотрудники, а им – наши. Почему? Мы являемся взаимозависимыми.
К этому мы и стремимся. В этом направлении мы и должны двигаться. Однако подобные отношения, предоставляющие неограниченный доступ к сотрудникам и информации, создаются постепенно и, честно говоря, вряд ли сложатся с каждым клиентом. Как добиться таких отношений и как расширить базу контактов, если вы находитесь на одном из трех первых этапов сотрудничества?
Рассмотрим этап, предшествующий партнерству. На этом третьем этапе – поставщик – ваши отношения имеют хорошую и плохую стороны. Хорошо то, что у вас продолжающиеся отношения и вы прекрасно знаете друг друга. На этом этапе вы и ваша компания стали для клиента статусом кво. Ему легче сохранить сотрудничество с вами, чем прекратить его.
А плохо то, что ваши контакты ограничиваются только одним человеком. Если вы продаете клиенту свою продукцию 20 лет, то знаете друг о друге все, что можно, но только об одном человеке. В таком случае вы очень уязвимы для конкурентов.
В подобной ситуации вы не используете отношения с клиентом максимально эффективно и, что гораздо важнее, не приближаетесь к уровню партнерства.
Мы много раз говорили, что сделки с ключевыми клиентами зависят от нашего умения адаптировать свой продукт (услугу), приспособить его к нуждам клиента. Причем, не к тому, что он делает сейчас, а к тому, чем планирует заниматься в будущем. Если наше контактное лицо не обладает подобной информацией или не хочет поделиться ею, то мы уязвимы для конкурентов, хотя и являемся для клиента статусом кво. Наша цель ясна: мы должны собрать больше информации о рабочих условиях этого человека и о тех, кто влияет на них.
Это означает следующее.
Во-первых, надо подготовиться к тому, что наши регулярные, терпеливые попытки перейти от «поставщика» к «партнеру» могут занять много времени. Этот переход – самый сложный, поэтому он требует упорства и решительности в течение длительного периода.
Во-вторых, мы должны добиться от контакта регулярных – ежемесячных и еженедельных – встреч, которые позволят «проникнуть» в офисы нужных людей и в производственные помещения.
Первый способ – пригласить контактное лицо на встречу с вашим начальником и попросить об ответной встрече (возможно, за обедом) с его руководителем. На таких встречах обычно советуют, с какими сотрудниками компании вам стоит связаться.