Управление ключевыми клиентами. Эффективное сотрудничество, стратегическое партнерство и рост продаж
Шрифт:
Так что место встречи действительно влияет на отношения. Учитывая это, я советую сначала какое-то время встречаться с клиентом в его офисе, а затем как-то изменить условия. Возможно, он сможет приехать в ваш офис, встретиться с вашим боссом и т. д. А потом вам лучше встретиться на нейтральной территории, например в ресторане.
Вторая движущая сила деловых отношений – доверие.
Единственный способ завоевать доверие – быть достойным его, особенно тогда, когда вам нужен доступ к информации. Здесь, как и везде, вы получаете то, что даете.
Информируйте
Или: «Мы собираемся поставлять свою продукцию другому отделу вашей компании. Я планирую связаться с тем-то. Не могли бы вы дать мне совет?»
Или: «Мы собираемся издать брошюру и упомянуть в ней вас как своего клиента. Не могли бы вы взглянуть на нее и высказать свое мнение?»
Если я буду держать клиента в курсе дел, то завоюю репутацию поставщика, достойного доверия. Через какое-то время я смогу попросить его представить меня их финансовому директору или предложить изменить кое-что в вашем запросе на торговое предложение. В идеале нужно показать, что вы достойны подобного доверия, прежде чем требовать его.
Кстати, если вы преждевременно попросите о встрече с высокопоставленным лицом и получите отказ от того, с кем контактируете, то это будет означать, что вы еще не доказали, что достойны доверия.
Рассмотрим теперь фактор надежности. Когда-то «надежность» в мире продаж значила следующее: «Если возникнет проблема – позвоните мне». Но сегодня этого уже недостаточно. В наше время быть надежным – значить предвосхищать события, то есть решать проблемы еще до их возникновения.
Обычно происходит примерно следующее: «Очень жаль, что ваш компьютер не работает, но надо было позвонить нам тогда, когда он сломался в первый раз. Срок гарантии истек три дня назад». Четкое следование инструкциям – прекрасный способ убедить людей в том, что им не стоит работать с вами. Я считаю, что торговые представители должны отказаться от подобных методов. Если ваш отдел по работе с потребителями обычно вот так же отвечает недовольным клиентам, вам надо связаться с ними еще до того, как они, отчаявшись, решат все-таки позвонить в отдел по работе с потребителями.
Клиентам нужно знать, что человек, с которым они общаются, готов отстаивать их интересы и решать возникающие проблемы, не дожидаясь кризиса. Если мы хотим получать регулярные заказы, лучше заранее предупредить клиента: «Гарантия на вашу систему истекает в следующем месяце. Может, что-то проверить?»
Возьмите инициативу в свои руки. Сами поднимайте проблемные вопросы. Примите участие в поиске решения. Клиенты захотят и впредь сотрудничать с вами, несмотря на давление конкурентов и цен. Они поймут, что вы (не только ваша компания, но вы как активный представитель компании, решающий проблемы клиента) действительно предлагаете наибольшую выгоду в долгосрочном периоде.
Следующий фактор – расположенность к вам клиента. Как говорится, насильно мил не будешь,
На раннем этапе общения с контактным лицом мы стремимся сблизиться с ним, пытаясь найти что-то общее. Мы собираем информацию о нем и рассказываем ему о себе: «Куда вы ездили в отпуск? Да, я тоже там был, мне понравилось», «В какую школу вы ходили? Правда? Мой шурин тоже туда ходил, замечательная школа», «Вас не раздражают пробки на дорогах? Я сегодня целый час добирался до работы. А вы?»
Как только мы найдем что-то (или кого-то) общее, беседа пойдет как по маслу. Стоит чаще использовать этот метод, изучая прошлый опыт собеседника. Например, я спрашиваю всех, с кем встречаюсь, сколько они проработали в этой компании. Кстати, я смогу сравнить, сколько проработал там тот человек, с которым я контактирую, и сколько сотрудничал с компанией мой конкурент. Если окажется, что конкурент работает с ней 20 лет, а мое контактное лицо – только два года, мне стоит поговорить с другим сотрудником.
Поэтому я спрашиваю у каждого, с кем начинаю контактировать: «Сколько вы проработали в этой компании?» А потом: «Чем вы занимались до этого?» Я расспрашиваю человека об опыте его работы и его прошлом точно так же, как в обычной «светской» беседе (так оно и есть). Его ответы говорят о многом. Если я узнаю от вас, что раньше вы работали заместителем, а недавно стали руководителем, это будет для меня важной информацией. Хотя, возможно, вы теперь знаете немногим больше, чем до повышения. Если вы скажете, что все 20 лет работали только в этой компании и знаете о ней абсолютно все, это совсем другое дело. Или вы можете сказать: «Я занимал такую же должность в крупной корпорации, а эта компания наняла меня примерно полгода назад». Это три совершенно разные ситуации. Но заметьте, что я, собирая информацию, нахожу то, что нас объединяет, и делаю на этом акцент при любом удобном случае.
Другой вопрос: «Как вы оказались на этой должности? Как складывалась ваша карьера?» Эти простые вопросы обычно задают в начале встречи, чтобы собрать информацию и найти точки соприкосновения. Если я знаком с человеком, с которым раньше работал тот, с кем я контактирую, если у нас схожее образование, опыт работы или занимаемые должности, мне будет легче ему понравиться.
Последний фактор – уважение. Конечно, хотелось бы, чтобы нас уважали за то, что мы хорошие и умные. Но в бизнесе, если вы слишком умны, даже умнее клиента, вас вряд ли станут уважать, скорее всего, будут бояться. Однако, если клиент умнее вас, он решит, что с вами не стоит иметь дело. Таким образом, у вас два пути – либо казаться никчемным, либо внушать страх!
Конечно, я преувеличиваю. Можно найти золотую середину. Лучший способ добиться уважения клиента – постоянно расширять знания, подчеркивая при этом свои преимущества и компетенции. Ваша цель – добавить ценность для клиента. Вы мастерски умеете выявлять проблемы, связанные с вашей продукцией/услугой и ее внедрением. Но вы не знаете (и не должны заявлять, будто знаете), что делает проблему каждого клиента уникальной. Это нужно выяснить. Если вы честно признаетесь себе и клиенту в этом, то завоюете его доверие.