Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке
Шрифт:
Слишком часто изменения воспринимаются как разрушительная сила, предъявляющая дополнительные требования к перегруженным сотрудникам, командам и отделам. Это не имеет ничего общего с истинными культурными изменениями. Любые преобразования могут стать мощным источником обучения. А обучение значит, что сначала надо расстаться со старыми идеями, а затем внедрить новые идеи. Если мы спросим себя, когда стоит учиться, а не когда стоит меняться, то, скорее всего, ответим «всегда». По сути, разговоры о происходящих изменениях могут лишь накалять страсти, в то время как разговоры о постоянном обучении снимают стресс. Но помните, что при этом
Как определить подходящее время для изменений
Важнейший вопрос для стратегического развития компании – «Когда внедрять изменения?» Изменения могут быть ответными и, по сути своей, оборонительными или же предупредительными и опережающими события. В то время как ответные изменения обычно возникают как следствие тех или иных событий, например кризиса, грозящих санкций или потери доли рынка, предупредительные изменения инициируются истинными лидерами предприятия на основе тщательного анализа тенденций, прогнозов и ожиданий. Предупредительные изменения учитывают и позитивные, и негативные последствия для внутреннего и внешнего положения компании в будущем.
Проекты перемен, которые вы инициируете в ответ на наблюдаемые тенденции, предоставляют особое конкурентное преимущество, так как не все конкуренты обладают возможностью внедрить такие же преобразования. Напротив, предприятиям, сосредоточенным только на выживании, остается внедрить ответные изменения во время кризиса. Когда успешная компания проводит значительные преобразования, это, очевидно, происходит потому, что ее лидеры – профессионалы с большой буквы, опережающие свое время и стремящиеся заручиться конкурентным преимуществом и заметно дифференцировать свое предприятие.
Другой временной фактор изменений связан с их масштабом и скоростью реализации. Многие руководители считают, что преобразованиями лучше заняться сразу после принятия соответствующего решения, причем как можно быстрее. Они опасаются, что сотрудники отрицательно отнесутся к переменам, но если инициатива будет одобрена управляющими, то появляется гораздо больше шансов успешно и вовремя выполнить план. Невозможно преобразовать культуру предприятия за несколько недель или даже месяцев. Если сравнить этот процесс с развитием личности на индивидуальном уровне, то окажется, что изменения больше похожи на этапы постепенного прогресса, объединенные опытом и знаниями.
Каждый, кто стремится к продолжительным культурным преобразованиям, подтвердит, насколько это сложная и масштабная цель. Без четкого плана действий изменение культуры кажется непосильной задачей. MBV может предоставить подобный план.
Преобразование культуры во многом напоминает земледелие. Первый этап – анализ и определение задач – посвящен изучению и подготовке почвы. На втором этапе – внедрение системы – засеиваются семена перемен. Третий этап – интеграция систем – представляет собой уход за посевами, чтобы семена проросли. А четвертый этап – оценка, обновление и расширение – похож на сбор урожая и отбор новых семян для следующего посева.
Резюме
• Организационные
• С точки зрения ценностей, истинные изменения связаны с эффективным управлением и сохранением культуры компании, чтобы она сочеталась с основными принципами и требованиями окружающей среды.
• MBV – метод культурных преобразований, включающий и поэтапные, и радикальные перемены, которые иногда называют изменениями первого и второго порядка.
• Для того чтобы соответствовать требованиям XXI века, корпоративные лидеры должны уметь проводить мониторинг изменений в окружающем мире, двигаться вперед и обновлять предприятие; отсутствие этих навыков может привести к преждевременной гибели компании.
• Размышляя о необходимости перемен, следует задуматься над двумя вопросами. Что нуждается в изменениях? Каков масштаб (глубина) изменений (адаптивных или трансформирующих)?
• Для преобразования компании вы должны определить масштаб и уровень изменений.
• Правильно выбрать время для осуществления изменений – важнейшая задача в рамках стратегического развития компании.
Глава 4
Сущность двух разных культур: контроль и развитие
«Координаторские полномочия должны исходить сверху и распространяться тем активнее, чем ниже вы опускаетесь по иерархической пирамиде. Поэтому обязанности каждого сотрудники должны быть четко обозначены».
«Топливо, необходимое для путешествия в будущее, – это не деньги, а эмоциональная и интеллектуальная энергия каждого сотрудника».
«Раньше мы говорили: контроль лучше доверия, а теперь говорим: доверие лучше контроля».
Насколько убеждения и ценности, вдохновляющие компании начала XX века, отличаются от тех, которые доминируют сегодня в большинстве предприятий? Каковы новые убеждения и ценности, которые приведут к необходимым изменениям в структуре, процессах и HR-политике, чтобы компании удержали свои рынки и завоевали новые в XXI веке? Цепляемся ли мы за культуру контроля или создаем среду, которая поощряет развитие во всей компании? Спросите себя, что необходимо – контроль или развитие, чтобы не просто выжить, а процветать.
До сих пор мы рассматривали важность ценностей и культуры организации, а также причины, по которым компании должны быть готовы изменить свое мышление и свою деятельность. В этой главе мы подробнее остановимся на двух преобладающих типах культуры – контроле и развитии, и попытаемся выяснить, почему преобразование методов управления необходимо для успеха MBV.
По сути, с середины XIX века существуют две концепции, отражающие противоположные подходы к идеальным методам мышления и деятельности в бизнес-управлении.