Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие

Спивак Владимир Александрович

Проблема стара как мир. Не завидуйте властям предержащим, – предостерегает нас Софокл, – пока не увидите их финал. Это предупреждение не утратило актуальности и сегодня, о чем свидетельствует сравнение деятельности самых сильных и самых слабых корпоративных работников. Специалисты американского Центра креативного лидерства выявили около 20 лучших сотрудников ряда фирм и сравнили их работу с работой 20 неудачников, работающих в тех же фирмах. И те и другие при поступлении в компанию имели равные шансы на успех, поскольку обладали примерно одинаковой подготовкой, опытом, образованием и т. д. Тем не менее через какое-то время представители второй группы становятся аутсайдерами вследствие собственной неадекватности, проявляющейся в следующих свойствах:

• бесчувственность

по отношению к людям, грубость и запугивание;

• холодность, равнодушие и надменность, стремление к личному благополучию за счет других;

• утрата доверия людей;

• чрезмерные амбиции, политиканство и постоянные попытки набить себе цену;

• неспособность делегировать полномочия подчиненным и создавать команду;

• сверхзависимость от других (например, от ментора).

Как ни удивительно, многие из данных проблем являются

следствием неэффективного использования власти в межличностных отношениях. И тезис лорда Эктона, и предупреждения Софокла оказываются вполне обоснованными. Слабые менеджеры получили минимум власти, но не прошли тест на достойного руководителя.

Это наблюдение вполне соответствует результатам исследований Дэвида Мак-Клелланда, проведшего много лет за изучением того, что он считал одной из главнейших человеческих потребностей, а именно, потребности во власти. Согласно Мак-Клелланду, менеджерам с институциональной ориентацией власти она служит для достижения организационных целей, в то время как менеджеры с личностной ориентацией власти стремятся использовать ее в собственных целях. К примеру, он пришел к выводу, что, хотя лидеры обеих ориентаций призывают подчиненных к «героическому» труду, институционально ориентированные лидеры связывают эти усилия с организационными целями, а личностно ориентированные – с личными. Здесь уместно вспомнить о такой составляющей трудового потенциала, как нравственность.

Стратегии приобретения власти

«Каким лидером мне хотелось бы стать?», «Что должно быть основанием моей власти и влияния?» – такие вопросы, на наш взгляд, должен поставить перед собой любой специалист, нацелившийся на карьеру руководителя.

Энциклопедическое определение власти: это в общем смысле способность и возможность оказывать определяющее воздействие на деятельность, поведение людей с помощью каких-либо средств – воли, авторитета, права, насилия (родительские, государственные, экономические и др.)⁴¹.

В научной литературе принято выделять пять основных типов (и соответственно источников) власти:

• личная власть (референтная, харизматическая) на основе индивидуальных черт руководителя; такая власть базируется на стремлении человека идентифицировать себя с влияющим на него лицом, на восхищении, стремлении подражать ему;

• законная, или легитимная власть (должностные, властные полномочия), полученная «из рук» высшего руководства организации; легитимная власть позволяет руководителям управлять ресурсами, вознаграждать и наказывать подчиненных;

• экспертная власть, основанная на знаниях;

• власть, основанная на вознаграждении, обусловленная возможностями руководителя контролировать и управлять некими благами;

• власть, основанная на принуждении, основанная на возможности наказывать других людей или, по крайней мере, инициировать угрозу наказания⁴². «По данным отечественных исследований, злоупотребление руководителей производственных организаций наказаниями негативно влияет на социально-психологический климат, уровень дисциплинированности»⁴³.

Видный

отечественный социальный психолог А. Л. Свенцицкий⁴⁴ отмечает, что экспертная власть того или иного специалиста может оказывать воздействие на лиц, стоящих выше него в управленческой иерархии (так называемые «ключевые специалисты» или просто эксперты по определенным вопросам). Еще одной формой власти А. Л. Свенцицкий считает информационную, которая проистекает из убедительного содержания какого-либо сообщения самого по себе. «Типы власти часто проявляются не обособленно, а в различных сочетаниях. Более того, использование одного типа власти может сильно повлиять на другие. Так, обращение к власти принуждения часто ослабляет референтную власть, поскольку людям свойственна неприязнь к тем, кто наказывает их»⁴⁵.

Стиль руководства – это сложившиеся особенности реализации руководителем властно-распорядительных функций, отражающие восприятие им подчиненных и уровень его личной культуры.

С позиций системного подхода, лидер должен хорошо знать возглавляемую им систему, адекватно оценивать ее текущее состояние, достаточно четко представлять ее будущий облик и уметь убедить в необходимости перехода системы в новое состояние всех сотрудников, от действий которых зависит успешность такого перехода. Организационные решения реализуются только в той мере, в какой они могут опереться на добровольную поддержку тех, кто превращает их в практику повседневной жизни. Обеспечить добровольное следование за собой, полное принятие ожидаемого состояния организации в качестве одной из личных целей каждым ее сотрудником – значит, создать продуктивную команду единомышленников и на этой основе достичь успеха.

Очень важно, делая карьеру руководителя, не забывать известный принцип Питера: «В иерархии каждый индивидуум имеет тенденцию подниматься до своего уровня некомпетентности»⁴⁶.

В малом бизнесе, где выживание организации во многом зависит от хороших отношений с потребителями, от удачных идей и выгодных соглашений с банками, именно личностные качества нередко становятся основным фактором власти. Работа каждого сотрудника очевидна, и вклад агрессивного агента по продажам или специалиста по решению проблем легко определяется и вознаграждается. Возможно, именно этим объясняется то, что все большее число выпускников высших учебных заведений по специальности «магистр бизнес-администрирования» предпочитает рискованные малые предприятия крупным «голубым фишкам».

Меняется роль типичного менеджера, который сегодня больше похож не на начальника, а на наставника и ментора. В этих условиях влияние определяется не столько формальным местом работника в компании, сколько его способностью эффективно осуществлять определенные функции. Для вашей эффективности в современной организации чрезвычайно важны условия, определяющие суть полномочий.

Личное влияние обусловливается двумя факторами: личностными качествами и характеристиками, связанными с позицией в организации. Естественно, значимость каждого из факторов существенно зависит от организационного контекста. К примеру, должностная позиция крайне значима в системах с ярко выраженной иерархичностью, к числу которых относятся все военные и некоторые гражданские организации с бюрократической организационной культурой. Принцип таких организаций «ранг определяет ваши привилегии» указывает на то, что в подобных организациях вознаграждение определяется скорее не личными результатами, а занимаемой должностью. Мы обращаем большее внимание не на уровень власти, соответствующий рассматриваемой позиции, а на возможности, связанные с занимаемой позицией или работой.