Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие
Шрифт:
3. Дисциплина — «по сути сводится к послушанию, прилежанию, энергичности, определенному поведению и внешним знакам почтения, соблюдаемым в соответствии с существующим между фирмой и работниками соглашением». Файоль полагает, что в различных организациях дисциплина может иметь разные формы, и настаивает на том, что она всегда является одним из существеннейших условий.
4. Единство распорядительства — «подчиненный должен получать приказы только от одного начальника». Согласно Файолю, двойные приказы в любом случае являются источником напряжения, замешательства и конфликтов.
5. Единство
6. Подчинение индивидуальных интересов общим «заставляет вспомнить о том, что в бизнесе интерес одного подчиненного или группы подчиненных не должен противоречить целям предприятия». Файоль обращает внимание на то, что одной из важнейших проблем управления является согласование общих и личных (или групповых) интересов.
7. Вознаграждение персонала: «труды должны быть вознаграждены». Файоль рассматривает факторы, определяющие уровень заработной платы, но не зависящие от воли нанимателя, такие как прожиточный минимум, предложение рабочей силы, экономическая обстановка и положение предприятия. Он приходит к следующему заключению: «Вне зависимости от того, какое вознаграждение за труд получает работник – деньги или такие блага, как тепло, свет, кров, продукты питания, – смысл его состоит в удовлетворении потребностей работника».
8. Централизация – «подобно разделению труда… присуща естественному порядку вещей». Рассматривая вопрос о том, какую структуру – централизованную или децентрализованную – должна иметь организация, Файоль сравнивает ее с живым организмом. Вот что он пишет о централизации: «Вопрос централизации или децентрализации – это вопрос меры, вопрос нахождения оптимального для данной ситуации устройства…»
9. Скалярная цепь – «властная вертикаль, связывающая все уровни подчинения от высшей инстанции до низших ступеней». Более привычные термины для определения этого понятия – «иерархия» и «каналы, или линии коммуникации, субординации». Для того чтобы сохранить возможность контроля и избежать при этом потерь времени, он предлагает использовать систему делегирования подчиненным прав и ответственности за осуществление необходимых коммуникаций.
10. Порядок – наличие «места для всякой вещи и всякой вещи на своем месте» (материальный порядок) и, по аналогии, «места для каждого лица и каждого лица на своем месте» (социальный порядок). Эта мысль естественным образом приводит Файоля к рассмотрению вопроса о надлежащей организации работы и подбора персонала.
11. Справедливость. Файоль полагал, что правосудие – это реализация принятых конвенций, справедливость же представлялась ему сочетанием правосудия и доброжелательности. Хотя руководству в любом случае пристало выглядеть в глазах подчиненных справедливым и благородным, каждый руководитель должен помнить и о дисциплине. Обретение должного баланса между справедливостью и дисциплиной требует от руководителя, согласно Файолю, «немалого здравомыслия, опыта и добродушия».
12. Стабильность состава персонала имеет отношение к проблемам планирования кадров, совершенствования методов управления и текучести рабочей силы. Файоль считал, что новым сотрудникам необходимо предоставлять
13. Инициатива – способность составлять план и обеспечивать его выполнение. Будучи одним из «сильнейших стимулов, определяющих поведение человека», инициатива обеспечивает мотивацию и удовлетворенность работой.
14. Корпоративный дух – создание и поддержание гармонии в организации. Файоль резко осуждает тех, кто придерживается принципа «разделяй и властвуй».
По мнению Питера Харриота6, в наши дни принципы и ценности, которые должны разделять и работники компании, и весь менеджмент, необходимо дополнить следующими правилами и соображениями.
1. Стремление к взаимному благу. Организация существует на благо ее сотрудников в той же степени (если не более), в какой сотрудники – на благо организации. Представление об организации как о прежде всего социальной системе с позиции развития общества и каждого человека, с точки зрения естественного стремления социума и личности к духовному совершенству видится наиболее перспективным.
2. Развитие организации есть развитие ее работников. Если конкурентоспособность сотрудника повышается, то это способствует усилению интеллектуального потенциала организации, а значит – укреплению преимущественного положения по отношению к конкурентам (улучшению перспектив развития организации, коллектива, работников).
3. На разных стадиях развития сотрудники организации различаются карьерными перспективами и амбициями, поэтому следует вести постоянный мониторинг потенциала и ожиданий работников и соотносить их с перспективами развития организации. Отсюда вытекают и принцип индивидуального подхода, в том числе в вопросах стимулирования, и принцип необходимости творческого подхода к стимулированию, и принцип динамичности стимулов.
4. Принцип постижения сути. Если руководство не сможет вникнуть в суть различий между подчиненными, признать их и вступить по этому поводу в переговоры, оно не сможет добиться сотрудничества.
5. Принцип постоянного внимания к работникам. Самые ценные сотрудники со временем предпримут попытки перейти на работу в другую организацию или работать хуже, чем могут. Если вспомнить теорию жизненного цикла живых систем, а также наличие рынка труда и собственных планов развития у каждого человека, то это утверждение не вызовет сомнений, а значит, следует быть постоянно внимательным и по отношению к самым, казалось бы, «обласканным» работникам.
6. Принцип неизменной уважительности. Перемены, которые отражаются на состоянии рынка труда (например покупательского рынка труда в период экономического спада), могут привести к изменению баланса сил (в данном случае сил работника и работодателя). Эти колебания в силе позиций не должны принципиально влиять на переговоры с сотрудниками об условиях их работы и развития.
7. Принцип взаимопонимания. С другой стороны, организации также имеют потребности. Выживаемость – главная фундаментальная потребность, которая может оправдать слишком высокие ожидания сотрудников. В случае противоречий между интересами работника и коллектива необходима глубокая проработка проблемы, исследование альтернатив развития и открытое обсуждение ситуации.