Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие

Спивак Владимир Александрович

В рамках новых полномочий рабочая команда может, скажем, решать вопросы о перерывах во время работы, ротации работ, предоставлении отгулов и гибкого графика. Одна небольшая компания по производству жестяных работ предоставила сотрудникам полномочия целиком осуществлять взаимодействие с клиентом с момента подписания контракта, так что теперь не менеджер, а именно они обсуждают вопросы поставок, технических изменений или качества, отвечая за выполнение работы в срок и в соответствии с техническими условиями.

Дополнительным плюсом предоставления полномочий может быть снижение стресса, поскольку стресс, как правило, – удел тех, кто не чувствует себя хозяином своей жизни.

Недостаток прав у работников – распространенное явление¹⁰

С

одной стороны, исследования показывают, что работники, обладающие широкими полномочиями, работают производительнее, более довольны работой, отличаются большей лояльностью организации и изобретательностью, в итоге обеспечивая более высокое качество продукции и услуг по сравнению с работниками, не имеющими таких полномочий. С другой стороны, предоставление прав работнику приводит к ослаблению контроля и требует передачи ему ряда функций, таких как возможность принятия самостоятельных решений, постановка целей, достижение результата и установление вознаграждения. Менеджеры с выраженным стремлением к власти (см. теорию Х Дугласа Мак-Грегора) далеко не всегда готовы пойти на подобные жертвы. Они могут задаться вопросом: «Почему я должен делиться с кем-то властью? Что мне это даст?».

На самом деле, хотя предоставлять права другим оказывается не так просто (мы не привыкли к подобным действиям), это не требует от вас сколько-нибудь серьезного самопожертвования. Напротив, эффективность вашей работы от этого только возрастет. Соответственно, мы можем отнести предоставление прав, которое на практике используется крайне редко, к разряду управленческих навыков, требующих развития.

В подтверждение этого вывода сошлемся на результаты исследований, проведенных в 1993 г. организацией Луиса Харриса и опубликованных в «Business Week» от 18 января 1993 г. Согласно полученным данным, в последнее время количество работников, страдающих от собственного бессилия и отчуждения, резко возросло (табл. 3.2).

Таблица 3.2

Процент лиц, испытывающих чувства бессилия и отчуждения

Значение предоставления прав

Согласно данным науки об управлении, которые за последние четыре десятилетия неоднократно подтверждались, в предсказуемых и стабильных условиях организация начинает функционировать как контролируемое, однообразное механическое устройство. В таких обстоятельствах от работников ожидается строгое следование принятым нормам и стандартное, формализованное поведение. Менеджеры, соответственно, могут поддерживать общий порядок и отдавать подчиненным приказы, отвечающие общим принципам и направлениям деятельности организации. Однако среда современного делового мира часто характеризуется как гипертурбулентная, сложная, динамичная, конкурентная и подверженная революционным изменениям. В таких условиях предпосылкой организационной и управленческой эффективности скорее может считаться гибкий, автономный, предприимчивый персонал, чем управленческий контроль и правила. Возможность децентрализованного принятия решений, уменьшение числа указаний «сверху вниз» и автократических методов в руководстве – обязательные условия деятельности высокорезультативной современной организации.

Предоставить права – значит, дать возможность человеку преодолеть ощущение бессилия и развить чувство уверенности в себе, зарядить энергией на деятельность, мобилизовать внутреннюю мотивацию к выполнению задания. Различия между наделением властью и предоставлением прав показаны в табл. 3.3. Лица, наделенные правами, не просто обладают необходимыми средствами для выполнения дела – у них возникает совершенно иное самоощущение, они думают по-другому.

Таблица 3.3

Различие между властью

и предоставлением прав

Концепция предоставления прав не нова. Она то и дело встречается в тех или иных формах в старой и современной литературе по менеджменту. Так, в 50-е г. XX в. менеджерам предлагалось относиться к подчиненным по-дружески (человеческие отношения), в 60-е рекомендовалось быть чуткими к их потребностям и мотивам (сенситивный тренинг), в 70-е руководители уже должны были обращаться к подчиненным за помощью (вовлеченность, соучастие подчиненных), а в 80-е – заниматься формированием команд и проведением регулярных собраний (кружки качества). Интерес к темам подобного рода не ослабевает и поныне, убеждая, что менеджеры должны постоянно учиться тому, как предоставлять полномочия.

Аспекты предоставления прав

Предоставление прав включает обеспечение или создание: 1) самодостаточности, 2) самоопределения, 3) ощущения личной власти, 4) чувства значимости своего дела, 5) доверия к другим людям (табл. 3.4).

Таблица 3.4

Пять характерных аспектов предоставления прав

Если менеджер способен реализовать все пять аспектов, он сможет успешно реализовать данную стратегию. Мы уже говорили, что лица, наделенные правами, не только обретают способность более эффективно решать поставленные перед ними задачи, но и изменяют отношение к самим себе, что находит отражение в этих пяти характеристиках.

Как предоставлять права

Исследователи дают ряд рекомендаций по использованию стратегии предоставления прав, с тем чтобы вызвать у человека ощущение собственной компетентности, свободы выбора, влиятельности, значимости и безопасности. Мы представим лишь девять из них:

• четкое выражение видения будущего и целей;

• предоставление работнику возможности убедиться в своей компетентности;

• представление модели;

• обеспечение поддержки;

• создание атмосферы эмоционального подъема;

• необходимое информационное обеспечение;

• предоставление необходимых ресурсов;

• обеспечение обратной связи;

• создание атмосферы взаимного доверия.

Разумеется, не все методы наделения работников правами, описанные выше, равно приложимы к любой ситуации или к любому индивиду, однако развитие навыков предоставления прав, вне всяких сомнений, зависит от знания этих альтернатив и от умения использовать их. Приведенный список далеко не полон, другие виды деятельности могут быть не менее эффективны в предоставлении прав подчиненным. Данный перечень соответствует девяти рекомендациям по использованию рассматриваемой стратегии, и вы сможете применить эти материалы на практике, если попытаетесь улучшить свои навыки в части наделения работников правами.

Когда следует прибегать к делегированию полномочий и участию работников в принятии решений

Делегирование полномочий в сочетании с предоставлением прав предполагает прежде всего решение вопроса о том, когда полномочия надо передавать другим лицам, а когда – осуществлять самостоятельно. В каких случаях организацию и выполнение работы или принятие решений можно доверить подчиненным? Чтобы выбрать наиболее подходящий момент для делегирования, менеджер должен ответить на пять приведенных ниже базовых вопросов. Исследования свидетельствуют, что если момент делегирования определяется на основе рассмотрения этих вопросов, то вероятность успешного исхода возрастает примерно вчетверо (по сравнению с ситуацией, когда менеджер вообще их не рассматривает). Эти вопросы равно приложимы и к ситуациям, когда полномочия должны делегироваться не индивиду, а рабочей команде.