Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие

Спивак Владимир Александрович

2. Интерес. Вещи, представляющиеся интересными и привлекательными, зачастую не имеют никакого отношения к истине. Людям нередко кажется самой интересной информация, которая противоречит их обыденным представлениям и нарушает status quo. Если видение будет повторением того, что известно и так (например «Мы будем работать вместе»), люди не обратят на него внимания. Они не запомнят его, и оно не будет иметь необходимого мотивационного воздействия. Если видение будет в корне противоречить принятым установкам или ценностям участников (например «Наша команда станет самой эффективной командой в истории»), оно будет представляться им странным, глупым или вызывающим. С другой

стороны, видение, позволяющее по-новому взглянуть на будущее, может показаться людям интересным и воодушевляющим. К примеру, заявление Джона Кеннеди «Мы высадимся на Луне в течение ближайших десяти лет» было достаточно противоречивым и диковинным, чтобы вызвать интерес. Той же динамикой обладало и программное выступление Мартина Лютера Кинга «У меня есть мечта». Оно не просто заставляло людей думать, оно заставляло думать по-новому. Видение эффективного лидера задает привлекательные перспективы, нарушает порядок вещей или облегчает достижение целей.

3. Выразительность и принципы. Эффективные видения должны основываться на базовых ценностях, в которые члены команды верят и к которым восторженно относятся. В этом случае даже после того, как задача будет выполнена, люди могут выразить желание продолжить членство в команде, поскольку ключевые принципы ассоциируются с видением ее будущего. Следовательно, принципы, лежащие в основе видения, должны быть и личными принципами членов команды. Видение, базирующееся на «росте продуктивности», куда менее привлекательно, чем видение, в основе которого лежит «изменение жизни людей». Стремление «повысить прибыльность» не столь заманчиво, как желание «сделать жизнь людей счастливой». Для выражения подобных принципов имеет смысл прибегать к превосходным степеням. Сравните, к примеру, формулировки: «феноменальные» и «успешные» результаты, «страстная увлеченность» и «преданность», «взрывной» и «быстрый» рост, «потрясающие» и «полезные» продукты. Согласитесь, что первые варианты вызывают намного больший энтузиазм, чем вторые.

Рассмотрим, к примеру, стиль, используемый для формулировки видения Джоном Скалли, бывшим директором-распорядителем Apple Computer Company:

«Все мы участвуем в путешествии, цель которого состоит в создании выдающейся корпорации. То, что мы замыслили, не делалось еще нигде и никогда. Мы хотим, чтобы компьютер был у каждого. Мы хотим изменить этот мир. Персональные компьютеры нужны будут на работе, в учебных заведениях и дома. Люди Apple меняют устоявшуюся парадигму. Мы хотим стать катализатором исследований новых путей для людей. Apple стремится к созданию потрясающих продуктов с массой достоинств. Нам открываются такие дали, о которых мы не дерзали и мечтать.»¹⁴

Работа по диагностике адекватности видения будущего организации заключается в мониторинге мнений и представлений работников всех уровней, осуществляемом через каналы обратной связи посредством методов социологических исследований – опросов, интервью, собраний, личных собеседований и т. п. При массовых опросах с использованием опросных листов лучше предложить анонимный способ их заполнения, это обеспечит честность ответов. Ответы суммируются в разрезе каждой профессионально-квалификационной и социальной группы – и в случае расхождений в видении руководства и коллектива требуется диалог, обратная связь, разъяснения.

Обратная связь

Когда речь заходит об обратной связи между руководством и персоналом, обычно представляют ее традиционную форму: раз в году менеджер в своем кабинете обсуждает с работником, насколько тот справляется с обязанностями. Подобные мероприятия таят в себе такое множество подводных камней и скрытых течений, что обратная связь может оказаться катастрофой. Неприятные моменты при этом заключаются в следующем.

• Обратная связь осуществляется нерегулярно. Осуществлять ее раз в год недостаточно. Двенадцать месяцев –

слишком долгий промежуток времени между постановкой целей и обсуждением результатов, поэтому нужно это делать чаще. Предпочтительно проводить неформальную встречу с кратким обзором достижений каждые три-четыре месяца.

• Оценка превращается в схватку. В исследовании, проведенном Комиссией по развитию персонала (CIPD) в 1998 г. в Англии, более четверти респондентов заявили, что недовольны тем, как менеджер проводит совещания, связанные с обеспечением обратной связи. Сплошь и рядом, особенно когда в повестке дня стоят вопросы оплаты труда, совещание по оценке эффективности превращается в сражение, где противники, вооруженные собственными данными (и без достаточных примеров и сожалений), с боем отстаивают свою правоту. Этого можно избежать при помощи предварительных консультаций, но менеджеру нужно серьезно поработать, чтобы добиться баланса между похвалой за успехи и серьезным обсуждением того, что следует улучшить. Здесь опять же многое зависит от степени доверия между работником и менеджером.

• Обратной связи не придается должного значения – наоборот, стороны стремятся к спокойствию и не хотят портить отношения, поднимая неприятные вопросы. В итоге беседа дает мало пользы. Без подлинного обсуждения не может быть действенной оценки работы. Работники остаются в неведении относительно эффективности своей деятельности, в то время как менеджера она не удовлетворяет и он не знает, как с этим справиться.

• Мнения занимают место фактов. Если менеджер полагает, что некоторые результаты должны быть лучше, ему необходимо обосновать свое мнение фактами. В решениях менеджера не должны преобладать голословные суждения. Недопустимо, чтобы обратная связь с работниками превращалась в обмен взаимными претензиями.

• Концентрация внимания на негативном. Исследования показали, что слишком большое внимание уделяется недостаткам и менеджер должен сделать осознанное усилие, чтобы уделить достаточное внимание позитивным аспектам. Если трудностей много, надо сосредоточиться на двух-трех наиболее существенных¹⁵.

Известна формула психолога П. В. Симонова:

Э = П х (Н – С),

где Э – эмоциональная напряженность в коллективе; П – потребность в информации; Н – необходимая информация; С – имеющаяся информация.

Согласно этой формуле эмоциональная напряженность в коллективе находится в прямой зависимости от разности между необходимой и предоставляемой информацией: чем она ближе к нулю, тем спокойнее и работоспособнее коллектив, тем ниже эмоциональная напряженность, меньше оснований для появления слухов и неформальных групп.

Приведем в табл. 3.5 данные, показывающие источники информации работников, которые используются в ФРГ.

Таблица 3.5

Источники информированности работников предприятия ФРГ¹⁶

Данные получены на основе опроса работников одного предприятия.

В одном из исследований, проведенном в США¹⁷, работников попросили определить «официальный» коммуникационный канал, используемый их работодателем. Респонденты назвали следующие формальные каналы.

Если на немецком предприятии заботу об информировании работников взяло на себя руководство, причем информация доводится в процессе непосредственного общения, то на американском предприятии предпочитают более формальные и «обезличенные» каналы передачи информации.