Управление персоналом: учебное пособие
Шрифт:
Социологи различают три взаимосвязанных аспекта трудовой адаптации [68] :
• профессиональный аспект заключается в овладении профессиональными умениями и навыками, развитием некоторых личностных качеств, требуемых новым рабочим местом, например, ответственности, деловитости, внимательности. Зачастую работник должен приобрести и контекстуальные навыки, которые определяются особенностями организации и разделения труда, применяемым оборудованием и технологией. Объективными факторами успешности и скорости профессиональной адаптации могут служить имеющиеся у работника квалификация, образование и опыт, а субъективными – отношение его к профессии, ожидания, связанные с новым рабочим местом. Важную роль играет и политика предприятия в вопросах управления персоналом, наличие программ и механизмов, обеспечивающих поддержку новичку, например, наставничество;
68
Дикарева
• психофизиологический аспект трудовой адаптации связан с освоением психофизиологических и санитарно-гигиенических условий труда. Основным объективным показателем динамики этого процесса является степень утомляемости работника, изменение производительности его труда во время смены, а субъективными – оценка самого работника своего самочувствия, условий труда, его тяжести;
• социально-психологический аспект адаптации на производстве связан с включением работника в систему взаимоотношений коллектива, освоением его традиций, норм, правил и других элементов субкультуры, с освоением работником социальной роли и статуса, которые ему устанавливает группа. Динамику этого процесса определяют личностные свойства работника, его характер, стиль деятельности, воспитание, уровень притязаний, степень совпадения культуры прежнего коллектива и нового. Способствует ускорению адаптации грамотное руководство, заботящееся о сплочении коллектива и знающее, как этого добиться. Грамотная, основанная на четком представлении о требуемых и предъявляемых качествах работников профориентационная и адаптационная деятельность службы управления персоналом способствует прохождению этого этапа с максимальной скоростью и минимальными потерями. Определены факторы экономической и социальной эффективности мероприятий по адаптации работников. Они связаны с отрицательными последствиями стихийной адаптации и с экономией, возникающей в случае ускоренного выхода работника на нормативную производительность труда (рис. 6.2).
Немецкие специалисты [69] установили, что вероятность несчастного случая на производстве у новичков намного выше, чем у опытных рабочих. Это показано на рис. 6.3. А несчастный случай имеет значительные материальные и социальные последствия.
Кроме этого фактора, исследования показали, что новички чаще опытных работников увольняются с предприятий: наибольший удельный вес среди уволившихся составляют рабочие, не проработавшие и полугода (рис. 6.4).
<69
Цандер Э. Практика управления. Обнинск: Титул, 1992.
Рис. 6.2. Время выхода на нормативную производительность труда в случае оказания работнику помощи в адаптации (Т2) и в случае «стихийной» адаптации (Т1). Площадь между двумя кривыми иллюстрирует убытки организации в случае невнимания к адаптационным процессам
Рис. 6.3. Частота несчастных случаев среди новых сотрудников (по Э. Цандеру)
Рис. 6.4. Удельный вес уволенных (по Э. Цандеру)
Здесь уместно определить отрицательные факторы излишней текучести персонала, солидную долю в которой занимают как раз новички, у которых возникли проблемы в период адаптации. Эти факторы представлены на рис. 6.5.
Рис. 6.5. Отрицательные факторы текучести кадров
На скорость и эффективность трудовой адаптации влияет ряд организационно-экономических и социальных факторов, являющихся объективными по отношению к работнику. Это неблагоприятные условия труда, монотонность, чрезмерная интенсивность труда, нечеткость распределения прав и обязанностей между работниками, несбалансированность прав и обязанностей, завышенные нормы времени, выработки, обслуживания, управляемости, нерациональность структуры управления, несоответствие квалификации работника требованиям рабочего места, необеспеченность труда ресурсами, несовершенство
На скорость и эффективность трудовой адаптации влияет ряд организационно-экономических и социальных факторов, являющихся объективными по отношению к работнику.
Наставничество можно определить как форму коммуникаций, направленную на помощь новичку в организации вхождения в новую предметную и социальную среду. Деятельность наставника оформляется официально (т. е. наставник «прикрепляется» к новичку приказом, при этом наставничество материально стимулируется), но сама эта деятельность достаточно неформальна по содержанию (форма, периодичность, регламент, содержание, процедуры, в основном, определяет сам наставник). В качестве наставника наилучшим образом обычно выступают ветераны организации, имеющую педагогическую «жилку» и позитивное восприятие людей.
Отечественные и зарубежные организации имеют достаточный опыт в разработке и реализации специальных профориентационных и адаптационных программ. Одной из важнейших задач адаптации, например, в японской фирме Honda является усвоение культуры фирмы, стандартных приемов поведения, усвоение ценностей фирмы, при этом освоение культуры фирмы должно не только показать человеку ее «великолепие», но и возвысить работника в собственных глазах как члена такой великолепной компании, совместить чувство причастности с гордостью за фирму, с самоуважением. Стандартная тематика программ профориентации и адаптации новых работников в японских фирмах приводится в табл. 6.11 [70] .
70
Макмиллан Ч. Японская промышленная система. М.: Прогресс, 1988. С. 233.
Таблица 6.11
Типичная тематика ориентации и адаптации новых работников в Японии
Важную роль играет организация контроля и регулирование процесса адаптации, обратная связь руководства и новичка.
«Значение обратной связи понимается многими организациями, которые сегодня используют административную технику 360°-й обратной связи. Это подход, при котором для оценки результатов деятельности отдельного сотрудника собираются и учитываются мнения различных слоев организации, включая начальников, подчиненных, людей, равных по положению, а также самооценка. Если данный служащий должен взаимодействовать с клиентами, они тоже будут вовлечены в обеспечение обратной связи. При возрастающем акценте на командной работе, использование множественных оценок должно обеспечить более верную и всестороннюю информацию, чем если бы ее давал один непосредственный начальник» [71] .
71
ЛэйхиффДж. М. и Пенроуз Дж. М. Бизнес-коммуникации: стратегии и навыки. СПб.: Питер, 2001. С. 56.
В современных условиях функции контроля за процессом адаптации возлагаются на службы управления персоналом, линейных руководителей, профсоюзную организацию. Пример программы «Введение в должность» [72] приведем в табл. 6.12.
Уместно отметить, что, поскольку процесс адаптации касается не только молодых, но и всех других категорий работников, у которых меняется рабочее место, коллектив, жизненные обстоятельства, постольку процесс адаптации в случаях любых изменений у любых работников заслуживает своевременной диагностики, внимательного отношения, грамотного управления.
72
Ковалева О. Е, Юферова Е. Э. Лицом к лицу с будущим сотрудником: Как провести эффективное интервью при приеме на работу. М.: Рольф, 2001. С. 270–271.
Обратная связь обязательно должна присутствовать и может устанавливаться как путем проведения руководителем систематических интервью с новичком, так и с помощью опросных листов и других методов. Опросный лист может выглядеть так, как это показано в табл. 6.13. Выставляемые работником баллы, оценивающие его отношение к различным аспектам новой для него материально-вещественной и социальной среды, позволяют руководителю сосредоточить внимание на недостатках в процессе адаптации и недостатках в организации деятельности подразделения (использовать эффект свежего взгляда). Опросный лист может включать и другие позиции по усмотрению руководителя. В период адаптации работник заполняет его неоднократно, чтобы можно было отметить динамику в процессе адаптации.