Управление персоналом: учебное пособие
Шрифт:
Таблица 11.3
Системы оплаты труда: преимущества и недостатки
Приведенные выше виды оплаты не являются взаимоисключающими. Иногда организации для достижения разнообразных управленческих целей применяют набор систем оплаты труда по индивидуальным, групповым или корпоративным результатам деятельности, которые, в свою очередь, подкрепляются повременными ставками. Однако также очевидно, что преобладание тех или иных систем оплаты труда на практике зависит от места и времени их применения. Сравнение преимуществ и недостатков различных систем оплаты
11.4. Понятие и сущность грейдинга
Грейд – установленный интервал «весов» или рангов, внутри которого должности считаются равнозначными для организации и имеют один диапазон оплаты (тариф). [128] Грейдовые системы разнообразны, но наибольшей популярностью в мире пользуется методика первого разработчика в этой области Эдуарда Хэя – метод Хэй-груп, или метод Хэя.
Грейдинг – группировка должностей по определенным основаниям (определение «веса», классификация и пр.) с целью стандартизации оплаты труда в организации. Это понятно, ведь деньги – мерило ценности, в нашем случае – способ определить ценность данной должности для предприятия. По сути, грейдинг – это способ тарификации, однако, в отличие от советской системы тарификации, выбор состава критериев или параметров оценки работ и сотрудников не спускается сверху, а определяется самой организацией и, как правило, включает не только профессиональные аспекты труда, но и лидерские, коммуникативные, творческие и другие составляющие трудового потенциала человека.
128
Чемеков В. П. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом. М.: Вершина, 2007. С. 182.
Первый шаг в грейдинге (первая задача) – сравнение должностей по заданным параметрам, или, другими словами, в одной системе координат, и ранжирование работ по значимости для организации.
Пропорционально полученным баллам можно определить размер базового вознаграждения для каждой должности, отталкиваясь от должности с минимальным весом или работы, наиболее значимой или массовой для организации (маркерной или эталонной должности). Для этого мы должны обратиться к рынку: как там оплачивается наша «минимальная» или эталонная должность? Выяснив это, можно пропорционально рассчитать оклады для других сотрудников.
Между весами могут быть, а может и не быть четких границ. Это не столько математическая, сколько организационная задача: ведь нередко приходится решать и задачи повышения престижа определенного работника в организации или выбирать «горизонтальное» продвижение внутри грейда – т. е. увеличение зарплаты. Кроме того, как раз пересекающиеся границы грейдов дают возможность реализовать так называемую горизонтальную карьеру: сотрудника можно переместить в другой грейд (повысить) без увеличения зарплаты.
Вторая задача, которую решает метод грейдинга, – это тарификация (определение размеров окладов) на основе значимости определенной работы или должности для организации. Она позволяет оплачивать не только рыночную стоимость работника, но и значение его работы для компании. Нельзя забывать, что тарификация – это и инструмент карьеры, и способ планирования затрат и численности персонала компании.
Поскольку в грейды объединяются сходные по содержанию и различные по иерархическому уровню должности, это дает возможность «привязать» к разным грейдам разные уровни дополнительного материального и нематериального (неденежного) стимулирования, например, различие в объемах и содержании социальных пакетов, льготах для разных категорий сотрудников и пр.
Третья задача, решаемая грейдингом, – мотивация. Для работающих это будет карьерная мотивация, для кандидатов на работу – мотивация привлечения [129] .
Технологии грейдинга различны, но имеют некоторые общие черты.
1. Распределение должностей по значимости для организации.
2. Определение грейдов.
3. Присвоение
4. Изучение рыночного уровня оплаты труда.
129
Чемеков В. П. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом. М.: Вершина, 2007. С. 18–20.
5. Анализ и исправление несоответствий.
Структура и этапы грейдинга показаны на рис. 11.1 [130] .
Рис. 11.1. Структура и этапы грейдинга
Суть грейдинга – в сопоставлении внутренней значимости должностей для организации (внутренняя ценность) с их значимостью на рынке (внешняя ценность). Поэтому грейдинг начинается с исследования должностей внутри организации. Цель – распределить должности по важности для компании. Для этого пользуются двумя типами процедур – аналитическими и неаналитическими:
130
Там же. С. 35.
• экспертная оценка, классификация либо метод парных сравнений, в рамках которого должности ранжируются «целиком», без разбиения на составляющие части (неаналитические методы);
• сравнение «весов» должностей: работы оцениваются «по частям» (компенсируемым факторам) в рамках специальных процедур: балльная оценка, факторный метод и т. п. (аналитические методы).
Неаналитический подход идеографичен – полученные с его помощью данные несравнимы, а ранговая шкала – порядковая: расстояние между должностями невозможно выразить в численной форме.
Наиболее объективен и точен аналитический подход. Он более трудоемок и требует специальной квалификации разработчиков, большого объема данных и значительных затрат времени на настройку инструмента [131] .
11.5 Тенденции развития систем оплаты труда
В книге Патриции Зингхейм и Джея Шустера «Плати людям правильно!» [132] приводится шесть принципов организации вознаграждения, следование которым способствует достижению целей компании и создает у работников ощущение справедливости в оплате труда и удовлетворенности вознаграждением.
131
Чемеков В. П. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом. М.: Вершина, 2007. С. 34.
132
Patricia K. Zingheim, Iay R. Schuster. Pay People Right? Breakthrough Reward Strategies to Create Great Companies. San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 2000. Р. 5.
1. Создавать такую практику вознаграждения, которая выглядела бы позитивной и естественной. Лидеры заблаговременно должны позаботиться о том, чтобы довести до людей причины и просветить их по поводу изменений вознаграждения, а также показать их выгоды (для рабочей силы и компании). Вовлекайте людей в процесс изменений, добиваясь от них понимания, принятия и преданности делу перемен.
2. Соотносить вознаграждение с целями бизнеса, чтобы обеспечить взаимовыгодное партнерство. И компания, и люди ищут для себя пользу от своих взаимоотношений. Люди, вносящие вклад в достижение общих целей, хотят иметь свою долю общего успеха. Чтобы реализовать идею сбалансированного взаимовыгодного партнерства («выигрыш-выигрыш»), компания должна предоставить четкие ориентиры, люди должны обеспечить прирост тех показателей, которые имеют ценность для компании, а компания должна подкрепить достижение этих показателей вознаграждением.