Управление социальным развитием организации
Шрифт:
Анализируя опыт работы зарубежных компаний, И. А. Ворожейкин формулирует основные выводы [98] :
1) усвоение зарубежного опыта полезно как постижение практики, науки и искусства социального управления, основанного на принципах кросскультурных взаимоотношений, уважении ценностей и норм других народов;
2) опыт зарубежных стран подтверждает, что в современных условиях человек стремится к результативному труду не только для обеспечения своего существования, но и под влиянием целой гаммы социальных условий, которые обеспечивают стабильность общества и гражданский мир, свободу личности и права человека, соблюдение демократических принципов в экономической и социальной жизни;
98
Ворожейкин И. Е. Указ.
3) стержнем социальной направленности экономики является государство, призванное эффективно осуществлять регулирующую роль. Только оно, используя присущие ему средства (законоположения, налогообложение, социальную политику и т. п.), может быть гарантом достойной жизни граждан и их социальной защищенности;
4) мировая практика предостерегает от слепого копирования зарубежного опыта, укрепляет понимание того, что искусственная «пересадка» любой чужой модели на российскую почву противопоказана, поскольку в России иные условия, специфика, сложившиеся за века традиции и ценностные установки. Успешное развитие России возможно лишь при органическом соединении универсальных принципов социальной ориентированности постиндустриального мира с реальной ситуацией в стране;
5) представление об особенностях решения социально-трудовых проблем в других странах позволяет критически оценивать отечественный опыт управления социальными процессами, в том числе и на микроуровне – непосредственно на предприятиях. Это дает возможность определить положительные и отрицательные аспекты социального развития российских организаций, оценить, что заслуживает поддержки, а что следует устранить.
В целом, анализируя опыт мировой практики, можно выделить два основных подхода к социальному управлению. Первый характерен для американской и европейской модели экономики предприятия, при которой фирмы стараются не обременять себя содержанием объектов социальной инфраструктуры (ОСИ); второй – для российской и восточной модели развития экономики предприятия. Рассмотрим их отличия на примере американских и японских компаний.
В США отсутствуют жесткие законодательные нормы для фирм, предписывающие проведение каких-либо мероприятий социально-бытового характера или наличие каких-либо объектов социально-бытовой инфраструктуры в составе компании. Законодательно установлены лишь обязательные отчисления в систему социального и производственного страхования, часть которых происходит за счет работников предприятий [99] . Соответственно, в структуре удовлетворения потребностей работников компаний большее место занимают личные доходы, а также выплаты из общественных фондов. Во всех развитых странах осуществляются значительные отчисления в общественные фонды (табл. 7.1).
99
Ветрова Н. С. Финансирование социальных программ в странах Запада. – М., 1993. – С. 303.
Так, для работников промышленных предприятий США характерным является удовлетворение 70–80 % потребностей в области социального обеспечения за счет государственного бюджета [100] .
Безусловно, внутрифирменная система удовлетворения потребностей социально-бытового характера имеет место и отличается значительными масштабами (особенно со стороны крупных корпораций), однако в ее структуре преобладают денежные выплаты и пособия.
Принятая японскими компаниями система стимулирования персонала (и как часть ее – система социально-бытового обеспечения) значительно отличается от западной модели, что во многом обусловлено национальными особенностями.
100
Там же. – С. 25.
В целом для японской системы характерны следующие особенности
• больший удельный вес дополнительных расходов на рабочую силу по сравнению с ведущими странами Запада;
• большая эффективность системы стимулирования персонала за счет принципов ее построения, базирующихся на японской национальной культуре человеческих взаимоотношений;
• большая номенклатура расходов в системе внутрифирменного социального обеспечения, т. е. большее количество потребностей работника удовлетворяется за счет фирмы;
• коллективный характер удовлетворения потребностей работников.
На корпоративные мероприятия сегодня приходится лишь часть дополнительных затрат на рабочую силу японских компаний. При этом все дополнительные расходы группируются в обязательные – установленные законодательством – взносы в государственную систему социального обеспечения и необязательные – предоставляемые компаниями своему персоналу по собственной инициативе. Структура дополнительных расходов на рабочую силу активно изменяется в пользу внутрифирменных выплат и льгот, которые сегодня в ряде стран опережают долю установленных государством взносов.
Таблица 7.1
Финансирование социальной сферы и начисления на фонд оплаты труда по различным странам, на 01.01.98 [101]
Например, в корпорации «Хитачи» социальные выплаты на рабочую силу составляют 8,5 % всех расходов, в то время как социальные выплаты средней английской корпорации – 2,5 %.
Различные пособия на социальные нужды являются обязательным компонентом дохода каждого работника японских компаний. Причем данные пособия могут принимать самые различные формы, что прослеживается, например, на социальной политике корпорации «Хитачи».
101
Актуальная тема //Экономика и жизнь. – 2000. – № 14. – С. 3.
Так, при рождении ребенка в семье работника фирма бесплатно обеспечивает семью набором всех необходимых принадлежностей, а в ряде случаев повышает заработную плату.
Корпорация оплачивает также своим работникам всю стоимость сезонных билетов на электропоезда и автобусы в пределах двухкилометровой зоны, а в случае нередких для Японии ливневых дождей нанимает автобусы для развоза рабочих и служащих по домам [102] . Еще одним компонентом продуманной социальной стратегии является устройство спортивных залов, организация совместных экскурсий, массовых выездов за город с бесплатным питанием, бесплатные подарки ко дню рождения, специальные скидки на покупку дома, автомашины и т. п. [103]
102
Катасонова Е. Л. Японские корпорации: культура, благотворительность, бизнес. – М., 1992. – С. 96.
103
Матрусова Г. Л. Япония: материальное стимулирование в фирмах. – М., 1992. – С.175–176.
При этом социальные услуги чаще всего предоставляются персоналу не на личной, а на коллективной основе, что позволяет обеспечить этими благами большие массы работников при экономии на накладных расходах.
Так, предпочтение отдается организации для всех сотрудников компании вечеров отдыха, коллективных поездок за город, кружковой работы, зрелищных и спортивных мероприятий, а не обеспечению отдельных лиц соответствующими услугами на индивидуальной основе. Распространена также практика совместного владения фирмами социально-культурными и спортивно-оздоровительными учреждениями или их арендой.