Управление-спросом.-Как-создавать-продукты-блокбастеры
Шрифт:
А сейчас представьте себе другую инвестиционную арену – там, где нет истории и хорошо очерченных рынков, где вы должны инвестировать в компании, которые находятся на расстоянии 5–10 лет от продажи первого и единственного своего продукта. Многие компании проваливаются на этом болезненно длинном пути, отделяющем их от рынка, – и некоторые с треском. Всех причин не перечесть, но можно выделить 4 основных риска:
· подвела технология;
· подвел руководящий состав;
· у компании истощились средства;
· на продукт не было спроса.
Венчурный капитал по идее должен быть исключительно привлекательной сферой деятельности. Но на самом деле все обстоит иначе –
В этой странной параллельной вселенной исключительно низких шансов и жестоко длинных циклов Kleiner Perkins явно выделяется в толпе. Исправно каждый год на протяжении последних 10 лет компания возвращала более 1 млрд долларов своим инвесторам, и перечень ее успешных проектов (см. таблицу) сродни волшебству для любого, кто понимает суровую реальность арены, на которой они осуществляют свою деятельность.
Как они это делают?
Многие углубились в изучение истории Kleiner Perkins, и классические объяснения их успеха интуитивно понятны и привлекательны. Некоторые приписывают успех личным качествам лидирующих партнеров. К примеру, возьмем Джона Дорра – поистине удивительную и колоритную личность. Окончив университет Райса и Гарвардскую школу бизнеса, он устроился в компанию Intel в 1975 г. на должность
инженера и управляющего проектами, а затем перешел в отдел по продажам – там он в полной мере смог проявить свой мощный драйв, агрессивность, рвение к соперниче-ству, нескончаемую энергию и стремление к абсолютной победе. К примеру, говорят, что однажды Дорр нашел нового покупателя на микропроцессоры Intel, добавив к предложению газонокосилку.
Портфолио блокбастеров Kleiner Perkins (1972–2010)
Компания – Рыночная стоимость
(в млрд долл., 2009 г.)
Google – 147,0
Genentech – 47,0
Amazon – 36,0
Cerent – 7,3
Electronic Arts – 6,9
Sun Microsystems – 5,9
Netscape – 4,2
Lotus – 3,5
AOL – 2,4
Brio Technology – 0,143
Compaq – 25,0
Intuit – 13,7
LSI – 2,65
Macromedia – 3,4
Quantum – 0,316
Tandem – 3,0
Следует отдать должное и партнерам Дорра, к примеру, вот лишь некоторые из них: Рей Лейн, бывший операционный директор и президент компании Oracle – на тот момент вто-рой по масштабности компании в мире по производству программного обеспечения, которая прославилась своей самоуверенностью и безоговорочным авторитетом в вопросах технологических инноваций; Билл Джой, соучредитель Sun Microsystems и незадолго до этого легендарный хакер в Berkeley, чьи подвиги принесли ему известность после того, как его история попала на первые полосы журнала Fortune, где его назвали «Эдисоном интернета», и бывший вице-президент Ал Гор – чей непревзойденный список контактов в Вашингтоне и признание на поприще природоохранных движений сделали его мощной движущей силой нынешней кампании Kleiner по преобразованию зеленых технологий в богатство.
Но у Kleiner Perkins было 36 партнеров, и успех компании строился не только на талантах Дорра, интеллекте Лейна, мастерском программировании Джоя или связях Гора. Другие говорят, что ключ к успеху – сам брэнд Kleiner Perkins: это самый признанный брэнд в мире венчурного капитала, а это значит, что все самые многообещающие бизнес-планы появляются на столе Kleiner
Действительно, фонд Kleiner Perkins отличается мощным брэндом и колоссальными поступлениями. Но это один лишь аспект, и притом, возможно, даже самый незначительный из всего удивительного и многогранного процесса создания спроса, который наладил Kleiner Perkins.
Фонд Kleiner Perkins знает не понаслышке, что из 4 крупных рисков, с которыми сталкиваются венчурные предприятия, – технология, команда, финансы и спрос – самым большим риском является спрос, и поэтому компания строит свою деятельность соответству-ющим образом. Действия партнеров фокусируются не на конкретных организациях, а на секторах рынка – это извечный поиск точек надлома, которые приведут к колоссальным новым вспышкам спроса. Первоначально партнеры искали эти точки надлома в полупровод-никах, затем в интернете, а сегодня их усилия направлены на энергию и воду.
Партнеры Kleiner Perkins входят в 100 корпоративных правлений и взаимодействуют с множеством предпринимателей, при этом они преследуют одну цель – разработать уникальную аналитическую картину развития спроса. «Наши сотрудники занимают места в правлении каждой компании – от Sun до AOL и Excite. В нашей группе уже развилось коллективное шестое чувство, и мы можем предсказать будущее еще до того, как это смогут сделать исследователи рынка», – говорит Винод Хосла, бывший партнер.
В этой связи они находятся в поиске клиентоориентированных компаний. Джон Дорр, самый известный партнер компании Kleiner Perkins, объясняет, что заставило его поверить в огромный потенциал на тот момент еще только зарождающейся компании Intuit по производству финансового программного обеспечения: «Я присутствовал на первом собрании правления Intuit и был крайне удивлен: большая часть собрания проводилась в центре технической поддержки Intuit – мы слушали технических представителей, которые отве-чали на вопросы потребителей о товаре, пытаясь решить возникшие проблемы. Уникальное и впечатляющее ориентирование основателя компании Скотта Кука на счастливых клиентов и прямую обратную связь с ними до сих пор меня впечатляет».
Дорр разделяет нашу убежденность в том, что сегодня редко встретишь лидера компании, способного поговорить с клиентами и отреагировать на нелицеприятную правду, которую они высказывают. Скотт Кук не только внимал каждому сказанному клиентами слову, но и привлекал к этому «сложному» процессу членов правления, полностью изменяя характер и русло течения разговора, который велся с потребителями на уровне правления. Что касается Дорра, в этом стратегическом ходе он рассмотрел ключевой сигнал к тому, что именно эта компания находилась на грани создания впечатляющего нового спроса.
Одержимость спросом являет собой хорошее начало. Следующий шаг – генерация максимального количества хороших идей для удовлетворения спроса. Процесс начинается с прослушивания тысяч сообщений в рамках сети Kleiner. А затем он быстро «выходит за рамки». Партнеры Kleiner прочесывают самые престижные университеты страны в поисках лучших идей – они не ждут рекомендаций, а «стирают ноги», подобно журналистам-рас- следователям или аналитикам из ЦРУ. Такие партнеры, как Дорр, Рей Лейн и Брук Байерс тратят уйму времени на «обыск» университетских лабораторий: Дорр отвечает за Стэнфорд, Лейн – за Карнеги-Меллон, а Байерс – за Калифорнийский университет в Сан-Франциско. Они устанавливают контакт с «обитателями» учебных заведений, чтобы узнать о новаторских исследовательских проектах, наладить долгосрочные отношения с ведущими учеными,