Управление знаниями. Как превратить знания в капитал
Шрифт:
Лояльный клиент:
• обслуживается у одного производителя, даже если появятся другие варианты;
• склонен увеличивать масштаб обслуживания;
• налаживает с производителем конструктивную обратную связь, дает рекомендации, советы;
• распространяет положительные отзывы о производителе.
Что лояльность клиентов дает организации? Обычно лояльный клиент увеличивает масштаб обслуживания, принося организации все больше средств. В среднем стоимость поддержки лояльных отношений меньше, чем стоимость получения нового клиента. В условиях стабильности клиентской базы уменьшается текучесть кадров в организации.
Исследуя взаимосвязь между степенью удовлетворенности потребителя и его лояльностью, можно выделить следующие три зоны лояльности потребителей:
1) негативная — зона неудовлетворенных
2) нейтральная — зона пока не определившихся потребителей;
3) благоприятная — зона постоянных клиентов, включающая в себя фанатично преданных организации, торговой марке потребителей (рис. 4.8).
Процесс завоевания клиента непрост. Затраты на приобретение новых потребителей зачастую в пять раз превышают затраты на обслуживание существующих. Поскольку увеличение количества постоянных клиентов является стратегической задачей для бизнеса, борьба за постоянного клиента предполагает увеличение степени лояльности, как правило, за счет группы неопределившихся потребителей.
Пример воспитания лояльности клиентов путем перевода их из нейтральной зоны в благоприятную – компания «Асахи Биру», лидер пивоварения в Японии. Менеджеры этой компании обеспечивают любому клиенту полную прозрачность производственного процесса. Любой человек может приехать на один из 12 заводов, где проводятся бесплатные экскурсии по компании. Посетив завод и в обязательном порядке продегустировав его продукцию, потенциальный потребитель будет значительно более лоялен к компании, которая, в свою очередь, может рассчитывать на повторную покупку со стороны этого потребителя.
Рис. 4.8. Зоны лояльности потребителя
Исследование различных компаний Японии показывает, что сокращение доли ухода клиентов на 5 % ведет к повышению прибыли от 25 до 85 %, в зависимости от специфики бизнеса. По данным японского центра производительности, 40 % случаев уходов клиентов происходят по причине плохого обслуживания. Что подразумевается под плохим обслуживанием? Ощущение клиента, что он теряет время, зря платит деньги, не испытывает положительных эмоций, а также комфорта от общения. Неудовлетворение требований потребителя по каждому из вышеперечисленных критериев может сформировать общее негативное отношение к компании.
Для услаждения потребителя в японских компаниях используется концепция «10 P»:
1) price (цена) – скидки, дисконтные и клубные карты;
2) purchases (покупки) – поощрение при покупках: чем больше пользуешься продуктом, услугой, тем больше вознаграждение;
3) points (баллы) – балльная система: баллы можно на что-то обменять;
4) partners (партнеры) – совместные балльные системы с компаниями-неконкурентами;
5) prizes (подарки) – покупая продукт или услугу, приобретаешь возможность получить подарок или поучаствовать в розыгрыше;
6) pro-Bono (общественно-полезная деятельность) – покупая продукт или услугу, потребитель участвует в социальных программах;
7) privileges (привилегии) – преимущества постоянных клиентов могут быть выражены, например, в возможности разместиться в гостинице без предварительного бронирования;
8) personalization (персонификация) – индивидуализация обслуживания, к клиенту могут обращаться по имени или поздравлять с днем рождения и т. п.;
9) participation (участие) – клиент участвует в процессе улучшения продукта (услуги), высказывая свое мнение, например, в групповых интервью или фокус-группе;
10) presto (скорость) – оперативность в решении проблем [93] .
Комбинируя «10 P», компания может разрабатывать эффективные программы лояльности.
Программа
93
Белокоровин Э., Маслов Д. Удовлетворение потребителей // Методы менеджмента и качества. – 2005. – № 2.
В большинстве случаев программы лояльности основаны на использовании пластиковых карт. Зарубежные исследования показали, что программы лояльности, использующие пластиковые карты, приводят к уменьшению текучести покупателей на 30 %.
Программы лояльности подразделяются на несколько типов.
Самый известный и наиболее распространенный в России – дисконтные программы. Их суть заключается в предоставлении клиенту выгоды в виде возврата части оплаченной стоимости товара непосредственно в момент покупки. В последнее время набирают популярность накопительные дисконтные программы: чем чаще и на большую сумму покупаешь, тем большую выгоду получаешь.
Смысл бонусных программ в том, что, совершая покупки, клиент получает некие условные баллы, которые, после накопления, вправе обменять на товар или услугу по своему усмотрению.
Еще один довольно распространенный тип программ – розыгрыши призов среди лиц, сделавших определенные покупки в определенный промежуток времени. Компонентом программы лояльности также являются подарочные сертификаты в виде пластиковой карты, которая после закрытия сертификата может быть предъявлена в качестве дисконтной карты или использована в розыгрыше призов.
ПРОСТОЕ ОБЪЕДИНЕНИЕ БРЕНДОВ НЕ МОЖЕТ СТАТЬ ОСНОВОЙ ПРОГРАММЫ ЛОЯЛЬНОСТИ
В апреле 2001 г. на рынке стартовала первая российская коалиционная программа лояльности «Шесть семерок». Ее участниками по мере формирования пула стали крупные компании с сильными брендами – «М. Видео» (бытовая техника), «Старик Хоттабыч» (товары для ремонта и офиса), «Спортмастер» (товары для спорта и отдыха), «Арбат Престиж» (парфюмерия и косметика), «МВО» (автосервис, шины, диски), «Куда. ру» (туристические услуги), «Мегафон» (сотовый оператор) и «Седьмой континент» (продукты питания). При объединении компаний были соблюдены основные три принципа: 1) взаимное дополнение сервисов; 2) сочетание товаров ежедневного и длительного спроса; 3) участие сопоставимых по размеру компаний. Основными инструментами пула стали единая справочная служба (777–777+) – отсюда название программы, одноименный каталог и единая дисконтная карта. Тем не менее через четыре года пул компаний, основной задачей которого было увеличение доли на рынке за счет обмена покупательскими потоками, по существу распался. В проекте обнаружились слабые места, связанные не только с названием, но и с позиционированием. Программа, которую за четыре года ни разу не обновляли, начала стагнировать.
Номер телефона в качестве общего бренда ни потребители, ни сами участники проекта не восприняли. Целевые аудитории компаний-участников не совпадали. Довольно скудным был пакет привилегий. Создав альянс, компании оказались не готовы отказаться от своих локальных дисконтных программ, и покупатели продолжали пользоваться дисконтными картами каждой из сетей, потому что получали более высокую скидку, чем по карте альянса. Наконец коалиционная программа лояльности «Шесть семерок» не только не усиливала бренды партнеров, а наоборот, стала размывать их имидж. Таким образом, общая дисконтная карта альянса не оправдала надежд более 800 тыс. потребителей, которые к тому же не дождались реализации широко разрекламированных бонусной программы (адресная рассылка различных предложений владельцам карт, дополнительные призы и подарки) и программы льготного кредитования. Потребитель, можно сказать, ничего не выиграл, присоединившись к программе.