Уроки лидерства от Монаха, который продал свой феррари

Шарма Робин С.

— Ну тогда вот они: всегда вознаграждай, не за­бывай о признании.

— Так ведь это Третий ритуал, — воскликнул я, доставая третью пластинку от паззла.

— Да, мой друг. Третий ритуал в древней системе лидерства Йога Рамана — это ритуал командного единства. Все дальновидные руководители всегда воз­награждают своих сотрудников и отмечают их заслуги. Им хватает мудрости сознавать, что работник, ощуща­ющий свою ценность, достигает превосходных резуль­татов.

— Могу поспорить, это еще одна причина, по ко­торой ты выбрал именно это место для нашей

встречи. Ведь так, Джулиан? Теперь мне все ясно.

— Ты хороший ученик, Питер. Это твое качество мне всегда импонировало. Еще в те дни, когда мы с тобой были партнерами по гольфу, ты всегда видел игру на один ход вперед. Да, совершенно очевидно, что главный тренер использует тот же принцип, о котором я тебе говорю: если ты ценишь своих сотрудников, то и они отвечают тебе уважением. Тренер команды, как настоящий лидер, сознательно использует свой двуеди­ный стимул: вознаграждение и признание заслуг. Вот почему его команда достигает таких успехов.

— Но с чего мне начать? Признаюсь, я и понятия не имел, что вознаграждение и признание заслуг под­чиненных имеют такое огромное значение. Я всегда был настолько поглощен другими делами, что мне и в голову не приходило «чествовать сотрудников», как ты пред­лагаешь. Но когда-то я сам был простым менеджером. И если меня хвалили за правильное решение, то в сле­дующий раз мне хотелось добиться чего-то большего. Печально, но должен признаться, что в нашей компании руководители не проронят ни слова, пока их люди не совершат какую-нибудь оплошность. В основном они предоставлены самим себе.

— В большинстве компаний такая же ситуация, Питер. Руководители полагают, что работающие у них сотрудники — взрослые люди и не нуждаются в «по­хлопывании по плечу». Менеджеры считают, что они обязаны лишь выявлять оплошности и недостатки, а затем устранять их. Они никогда не рассказывают ра­ботникам о многочисленных благодарственных письмах, приходящих на фирму от удовлетворенных клиентов. Но зато когда поступает жалоба — в ту же минуту сотрудника вызывают «на ковер». Поступая таким об­разом, руководители поощряют сотрудников не к тому, чтобы те направляли свою энергию на добросовестное выполнение работы, а на то, чтобы избегать оплошнос­тей и ошибок. Такие компании никогда не поднимутся до мирового уровня. И стоит ли после этого удивляться, что большинство людей в нашей стране ложатся спать голодными?

— Ты не прав, Джулиан. Мы живем в богатой стране.

— И тем не менее большинство людей каждый день ложатся спать голодными. Они испытывают голод признания своих достоинств, они жаждут благодарности за свои старания и усилия.

— Так что же я могу сделать, чтобы изменить положение вещей? Теперь я начинаю видеть потенци­альные возможности и способности, пробивающиеся сквозь прочную броню, в которую облачились люди, защищаясь от моего руководства. Я хотел бы их осво­бодить. Но с чего же начать?

— Начни с поиска позитивного.

— Что это означает?

— По твоим словам, ты и твои менеджеры посто­янно выискиваете ошибки и просчеты. И единственная твоя благодарность добросовестным работникам выра­жается в том, что их пока еще не уволили. Думаю, этого недостаточно. Твои сотрудники заслуживают большего. Тебе следует изменить свой взгляд на вещи и органи­зовать поиск тех людей, чья работа соответствует твоим требованиям. Стань охотником, без устали выискиваю­щим свою добычу. А найдя ее, не жалей наград и знаков благодарности. Помни:

ты всегда получишь больше, чем отдашь.

— Нужно ли поощрять положительные поступки немедленно?

— Прекрасный вопрос, Питер. Скажу так: это не обязательно, но чем скорее правильный поступок полу­чит признание, тем больше шансов, что он будет повторен. Снова и снова вознаграждай сотрудников за те поступки, которые ты считаешь правильными и жела­тельными. Когда люди свыкнутся с этой твоей систе­мой, они станут лучше понимать, чего ты от них ожи­даешь и что такое успех.

— Но разве большинству сотрудников не известно, что им следует делать? Разве им не известно, что такое успех? Мне всегда казалось, что большинство из них просто слишком ленивы, чтобы его достигнуть. Мне кажется, все, чего они хотят, — это побольше легких денег и поменьше тяжелой работы.

— Ты жестоко заблуждаешься, — услышал я ка­тегоричный ответ. — Йог Раман учил меня, что почти все люди стремятся творить добро. Каждый из нас хочет делать что-то стоящее, чтобы наша жизнь имела какой-то смысл. У всех нас есть свои надежды, мечты и чаяния, которые, даст Бог, однажды сбудутся. Но реальность такова, что кто-то постоянно сдерживает наши порывы и стремления. Нам предписывают, что надевать, когда обедать, как выполнять работу. Боль­шинство рабочих и служащих нашей страны находятся под таким жестким контролем, что чувствуют: творчес­тво и новаторство только повредят их карьере.

Для того чтобы начать высвобождать способности и потенциал своих сотрудников, тебе нужно поощрять такие поступки, повторение которых для тебя желатель­но. Ты можешь мне не поверить, но большинство ра­ботников недостаточно четко понимают, что значит работать в полную силу. И это делает их еще более скованными. Просто их руководители не удосужились дать им пример для подражания.

А потом этих работников еще и критикуют за недо­статок прилежания, чем лишь усугубляют и без того сложную ситуацию.

Мне приходилось видеть много предприятий, адми­нистрация которых требовала от своих работников куда большего, чем предписывали их должностные инс­трукции. Истинные лидеры четко разъясняют тем, кого они ведут, каких результатов от них ожидают, а затем предоставляют им возможность самостоятельно дости­гать этих результатов.

— А что, если работник не достигнет желаемого результата? Он должен понести наказание?

— А вот здесь мы подходим к еще одному важному положению. Во многих фирмах сотрудники настолько боятся совершить ошибку, что отказываются от какого-либо риска. Но без риска невозможно достичь новых результатов. Не открывая ничего нового, они обречены всю жизнь заниматься однообразной, рутинной рабо­той. И при этом администрация лишь сыплет соль на рану, обвиняя своих работников в отсутствии творчес­кого подхода. Да, Питер, не пойми меня превратно. Ты же знаешь, что я прагматик. Я не утверждаю, что ру­ководители и менеджеры не должны исправлять ошибки и корректировать неправильные действия своих людей. Но за деревьями не упусти леса. Будь дальновидным, чтобы понять, что неудача неотделима от успеха. Когда кто-то из твоих сотрудников пытается что-то сделать и терпит неудачу, он при этом открывает путь к успеху. Неудачи — это своеобразные уроки. Они в конечном счете ведут нас к мудрости и процветанию. Дальновид­ные лидеры создают на работе обстановку терпимости к риску. Они предоставляют своим сотрудникам право на ошибку. И поступая так, они в конце концов дости­гают успеха.