Уроки лидерства от Монаха, который продал свой феррари

Шарма Робин С.

Джулиан произнес эти слова, казалось забыв о бас­кетбольном матче, который только что возобновился.

— Подарив эту табличку, Йог Раман знал, что дал мне именно то вознаграждение, которое я хотел...

— ...а не то, которое ему захотелось бы выбрать, окажись он на твоем месте, — вставил я.

— Совершенно верно. Заметив сотрудника, кото­рый хорошо справляется со своей работой, дальновид­ный руководитель отмечает его и поощряет таким обра­зом, как хотелось бы этому человеку. В результате тебе уже не нужно будет принуждать людей работать в полную силу, поскольку они уже просто не смогут ра­ботать иначе. И тогда ваша

фирма превратится в ком­панию мирового уровня. В этом нет ничего невоз­можного.

— Ну хорошо. Понятно, что мне нужно показать моим сотрудникам «образцы для подражания». А зна­чит, вместо того, чтобы выискивать и исправлять чужие ошибки, я должен обратить свое внимание на тех, кто работает хорошо. А когда найду — отмечать их и вознаграждать таким способом, который больше всего со­ответствовал бы их интересам. При этом я не должен скупиться на обычную похвалу. Как ты сказал, боль­шинство ценит похвалу выше других форм поощрения, однако редко получает ее. Отныне слова «Поощряй не только деньгами» станут моей новой мантрой лидер­ства. Думаю, это понравилось бы твоим монахам. Могу я задать еще один вопрос?

— Для этого я здесь, дружище, — любезно отве­тил Джулиан.

— Чтобы достичь высокого уровня производитель­ности, моим сотрудникам нужно много работать. В то же время, как я понимаю, вознаграждение и признание должны быть немедленными. Нужно ли мне ждать того момента, когда их навыки и отношение к работе улуч­шатся?

— Прекрасный вопрос. Ты и вправду стараешься докопаться до самых глубин тех истин, которые я тебе преподаю. Ценю! Если ты станешь ждать, пока работа выйдет на уровень совершенства, на это уйдет много времени, а возможно — и вся жизнь.

— Так что же делать?

— А вот что: поощрять и хвалить за стремление, а вознаграждать — за результаты. Ищи хорошие поступки, а не совершенство, и пусть твои люди ощутят радость от того, что становятся лучше. Таким образом ты поможешь им реализовать себя. Постепенно становясь все лучше и лучше, они смогут достичь максималь­ного результата.

— Как и наша баскетбольная команда сегодня, — сказал я, указывая на игроков, которые, проведя стре­мительную контратаку через все поле, заработали еще два очка. — Припоминаю их первое выступление. Ну и волновались же они тогда. А кажется, это было сов­сем недавно.

— Многие из тех игроков уже стали суперзвездами. А главный тренер умел замечать и поощрять их успехи. И вот теперь — взгляни на них. Просто невероят­но! — с этими словами Джулиан снова подскочил.

Он вскидывал кулаки, кричал слова поддержки иг­рокам, каждого из которых он знал по именам. Я не думал, что Джулиан такой азартный болельщик. Его эмоции захлестнули и меня.

— Джулиан, у меня к тебе еще несколько вопросов.

— Выкладывай, — сказал он, снова усаживаясь на место под изумленные взоры зрителей, которым выпало «счастье» оказаться нашими соседями.

— Ты знаешь, я не очень-то себе представляю, что собственно я должен сказать, какие слова подобрать для похвалы. Ведь я никогда этого не делал. Конечно, я могу придумать что-нибудь вроде «отличная работа» или «так держать», но, может быть, ты мне поможешь?

— Хвалить — это целое искусство. Чтобы овла­деть им, нужны теоретические знания и практический навык. Это необходимо каждому руководителю. Для начала запомни основные правила: похвала должна быть адресована конкретному человеку, она должна быть не­медленной, публичной, искренней. Обязательно назы­вай имя сотрудника, которого ты поощряешь. Ничто на свете так не ласкает слух человека, как звучание его имени. Да, и еще. Не попадись в ловушку, в которую попадаются многие менеджеры, когда

хвалят кого-то.

— А именно?

— Не перехваливай. Похвала нужна, но, раздавая ее направо и налево, ты обесцениваешь ее так же, как обесценивается избыток денежных знаков.

— А что бы ты еще рекомендовал для стимулиро­вания персонала?

— Пожалуйста. Назову тебе лучшие из тех прие­мов, которые не требуют больших затрат. Приколи благодарственную открытку на дверь кабинета своего сотрудника, оплати ему месячную парковку, оформи годовую подписку на журнал по его выбору, — все это простые, но проверенные приемы вознаграждения со­трудников за хорошую работу. Приглашая сотрудника па совещание вместо его руководителя, рассылая позд­равления с днем рождения, общаясь с работниками в неформальной обстановке, ты создаешь стимулы и де­монстрируешь, что искренне интересуешься делами кол­лектива. Недавно мне попалась статья об одной жен­щине-руководителе, которая придумала следующее: она собрала у себя в шкафу книги, магнитофонные записи и видеокассеты — пособия по стимулированию тру­да — и назвала этот шкаф своей «сокровищницей».

Когда она хотела поощрить кого-то из своих сотруд­ников, она подводила его к этой «сокровищнице» и при всех предлагала выбрать то, что ему понравится. Мне эта идея пришлась по душе, потому что здесь не только поощрялась хорошая работа, но и развивалось мышле­ние сотрудников путем приобщения их к новым идеям, что, в свою очередь, способствовало повышению эффек­тивности труда. Не забывай, Питер, настоящий ли­дер — это освободитель. Он осознает свою обязан­ность способствовать тому, чтобы люди ощутили себя хозяевами собственной карьеры и жизни. Он постоянно доводит до сведения своих сотрудников новые идеи и информацию, которые призваны помочь им реализовать их таланты и умения.

Как говорил великий мудрец Конфуций: «Дай чело­веку рыбу — и он будет сыт всего лишь один день. Научи человека ловить рыбу — и ты обеспечишь его пищей на всю жизнь». Помнишь, о чем я говорил тебе, когда мы встречались в клубе? Вести — значит высво­бождать способности человека. Ведь если задуматься, компания, которую ты называешь «Глобальные Техно­логии», представляет собой просто-напросто печать и кипу деловых бумаг, заверенных твоими юристами. Ис­тинная ценность любого предприятия— это люди и их способности, которые помогают тебе осуществить твое представление о будущем.

— Сильно сказано. Теперь, думая об этом, я начи­наю понимать, что некоторые из наших конкурентов отлично знают и применяют на практике технологии приобщения людей к общим задачам. А я просто не понимал действенной силы вознаграждения и поощре­ния и поэтому не уделял этим моментам должного вни­мания.

— Когда ученик готов, приходит учитель, — ска­зал, улыбаясь, Джулиан.

Матч уже подходил к финалу.

— Один из наших конкурентов постоянно применя­ет интересные методы стимулирования и раскрытия по­тенциала своих сотрудников. В их отделе сбыта сове­щания всегда начинаются с чествования «героев дня». Так они называют сотрудников, выполнивших постав­ленные перед ними задачи и отличившихся образцовым обслуживанием клиентов. В другой компании часть офиса отвели под «Стену победы»; на ней размещаются высказывания и цитаты, касающиеся вопросов стимули­рования труда, письменные отзывы заказчиков и мате­риалы по стратегическому планированию этой ком­пании. При этом каждый имеет возможность видеть их, проходя на свое рабочее место. Как-то я даже слышал об одном менеджере из фирмы «Ксерокс», который на совещания надевал лыжную шапочку с логотипом пя­тизвездочного лыжного курорта. Этот своеобразный «символ победы» напоминал сотрудникам, где они будут отдыхать, если им удастся достичь запланированных объемов продаж.