Увлекательный МВА. Настольная книга руководителя

Бадирханов Эльшан

Если вы энергичный, требовательный и успешный предприниматель, то в некоторые минуты находиться рядом с вами не особенно весело, особенно людям с тонкой душевной организацией. Но вы не должны меняться. Опыт научил меня, что успешный предприниматель – это уникальная и хитро сбалансированная комбинация дисфункций, плохих привычек, дурных черт характера, а также невероятной одаренности, дерзости и энергии. Неразумно было бы вмешиваться в такую тонкую систему. Ваш стиль поведения себя оправдывает, и в ближнем кругу вам нужны люди, которые смогут приспособиться к такому странному существу, как вы; вы же под их стиль поведения приспосабливаться не должны.

Я призываю владельцев предприятий слушать, как именно отвечают на

входящие звонки их сотрудники, использовать тайных покупателей, лично читать переписку продавцов с клиентами и тратить достаточно времени и ресурсов на то, чтобы вызывать на ковер сотрудников, нарушающих установленные процедуры и стандарты. Вы должны заниматься микроменеджментом, насаждать свои правила и вести себя как настоящий фанатик контроля».

Ну как вам, понравилось?)

При демократическом стиле управления решения принимаются в коллегиальной форме. Инструкции в форме предложений, тон товарищеский, похвала и порицание с советами, распоряжения и запреты с дискуссиями. Демократический стиль управления позволяет всем членам группы принимать участие как в выполнении задач, так и в их планировании. Демократический лидер всегда поощряет активное участие подчиненных в рабочем процессе, хотя последнее слово и остается за ним. При этом сама группа имеет более высокий уровень мотивации, а ее члены гораздо активнее в творческом плане. Один из спутников корпоративной культуры при демократическом стиле управления – меритократия идей.

Преимущества – увеличивает вовлеченность, т. к. сотрудники принимают участие в принятии решений, способствует созданию позитивной корпоративной культуры. Недостатки – увеличивает время принятия решений, что может быть особенно критичным во время кризисов и серьезных изменений.

На мой взгляд, для увеличения эффективности, после того как решение принято, зафиксировано и объяснено сотрудникам, демократия должна уступить свое место диктатуре. И чем жестче диктатура по принятому решению, тем правильнее. Всему свое время. Есть время для обсуждения, высказывания предложений, а есть время исполнения решений. Адизес называет такой подход демократурой.

Попустительское или либеральное лидерство характеризуется свободой действий членов группы, а также тем, что руководитель позволяет всем участникам работы принимать решение самостоятельно. Отсутствие похвалы, порицаний, позиция лидера – незаметно в стороне от группы. Лидер-либерал по сути, вовсе абстрагируется от своей роли и концентрируется на результатах. Может оправдать себя в среде высокопрофессиональных и вовлеченных сотрудников, иначе пустота власти скажется весьма негативно, приводя к анархии. Психолог Антонио Менегетти в книге «Психология лидера» отмечает, что в человеческом обществе отсутствие единого вождя приводит к гражданской войне. Вождь – это в точности тот, кто посредством собственного ума способен гарантировать функциональность для других, не подавляя, не разрушая и не захватывая, иначе это было бы инфантильное лидерство. Лидер – это тот, кто умеет служить, заставить функционировать, способен создать гармонию отношений между всеми, поскольку обеспечивает наивысший уровень достижений как на материальном, так и на духовном уровне.

И что показал эксперимент Левина? Хотя при авторитарном лидерстве производительность оказалась выше, наилучшими с точки зрения качества и творческого подхода оказалась группа с демократическим лидером. При либеральном стиле управления дети были наименее продуктивны и обладали достаточно низким уровнем мотивации. Хотя подобный подход и может давать хорошие результаты, работает он часто лишь среди тех объединений людей, каждый член которых – сам по себе квалифицированный и опытный специалист. В иных же случаях, либеральный подход может привести к неправильному распределению

задач и ролей в команде. А как следствие – к неудовлетворительным результатам.

Система стилей руководства Дугласа Макгрегора подразумевает, что подчиненные ведут себя, таким образом, как вынуждают их вести себя руководители. Макгрегор описывает два типа руководителя, один из которого руководствуется теорией Х, а другой – теорией У.

Теория X описывает тип руководителя, который стоит на позиции директивных, авторитарных методов управления, так как относится к своим подчиненным недоверчиво. Согласно этой теории:

• Человек изначально не любит работать и будет избегать работы.

• Человека следует принуждать, контролировать, направлять угрожать ему наказанием, чтобы заставить работать для достижения цели организации.

• Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, он избегает ответственности, у него мало честолюбия, и ему нужна безопасность.

Теория X предполагает диктаторский стиль руководства, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю. Страх и угроза наказания, лежащие в основе стимулирования, способствуют эффективному изменению поведения человека. При этом если наказания не объективны, то они усиливают отрицательный эффект.

Согласно теории Y:

• Физические и умственные усилия на работе так же естественны для человека, как отдых и развлечения.

• Цели организации достигаются лучше в том случае, если они стали и личными целями сотрудников.

• При соответствующих условиях человек наделен высоким уровнем воображения и изобретательности, он не только приемлет ответственность, но и стремится к ней.

Теория У предполагает демократический стиль руководства, целенаправленное воздействие на мотивы поведения, основанное на самоуважении и самооценке при ненавязчивом внешнем воздействии.

Концепция servant leadership раскрывает преобразование современного лидера из мачо-решателя в создателя условий. Правильным смысловым переводом этого термина можно считать «лидерство как служение» или «лидерство через служение». Изначально Servant Leader занимает в команде периферийную позицию, обеспечивая команду ресурсами и поддержкой, не ожидая получить за это какое-либо вознаграждение, например, он не ждет признания своих заслуг или получения формального статуса. Однако ведя себя таким образом, он постепенно становится жизненно необходимым группе и, часто против своей воли, оказывается в позиции лидера. Иначе говоря, лидеры-служители – это те, кто изначально не хочет быть лидером, но становится им потому, что это необходимо другим. Это принципиально отличает лидера-служителя от «классического» лидера, который изначально желает вести других за собой.

Servant Leader – это помощник, фокусирующийся на нуждах других членов команды больше, чем на своих собственных. Его характеризует умение признавать интересы других людей, поддерживать в достижении их целей, вовлекать в принятие решений, создавать общность внутри команды. Лидер-слуга стремится заботиться о создании такого рабочего пространства, которое воодушевляет людей на неформальное общение.

Servant Leader щедро делится своими знаниями, причем делает это деликатно. Объясню на примере. Один из моих бывших коллег топ-менеджеров отличался неимоверно острым умом, однако не проявлял ни капельки чванства из-за этого. Любой, обратившийся к нему за советом мог рассчитывать на его содействие. Причем объяснял он так терпеливо и детально, что понимали все. Вместе с тем, помощь оказывалась в такой форме, что обратившийся не только не чувствовал себя ущербной неумехой, но уходил от него окрыленный верой в свои силы.