Увлекательный МВА. Настольная книга руководителя
Шрифт:
Чтобы понять как внедрить эффективную систему делегирования в компании, необходимо понять почему некоторые руководители и подчиненные не в восторге от этого процесса.
Почему руководители неохотно передают полномочия?
• Следуют принципу «нет времени, я сделаю это быстрее и лучше».
• Нет доверия к подчиненным.
• Избегают рисков.
• Отсутствуют четко функционирующие системы контроля деятельности подчиненных и системы обратной связи.
• Боятся потерять власть.
•
Примите прописную истину – люди могут ошибаться, когда учатся (и не только). При этом велик соблазн либо все делать самому, либо после первой же ошибки отобрать у сотрудника эти полномочия. Правильное, постепенное делегирование полномочий, наставничество, лояльность к ошибкам при обучении – вот правильный путь профессионального развития и мотивирования сотрудников в данном процессе.
Почему некоторые подчиненные неохотно принимают на себя полномочия?
• Удобнее спросить у начальника, как поступать, чем решать самому (боятся ответственности, риска, не уверены в себе).
• Боятся критики и санкций за возможные ошибки.
• Не определены каналы, по которым подчиненный должен получать необходимую ему информацию и другие ресурсы.
• Просто ленятся и не стремятся к развитию.
• У подчиненного велик объем уже переданных ему работ.
• Отсутствует эффективное стимулирование за исполнение делегируемых полномочий.
Мне не раз встречались подобные руководители. Один из них практически ежедневно засиживался до 8 вечера, чтобы закончить работу. На неоднократные предложения обучить сотрудников и делегировать им часть работы, руководитель отвечал, что на это нет времени и еще потом за сотрудников придется ошибки исправлять. Этот менеджер так и не передал подчиненным часть своих полномочий и по-прежнему уходил домой поздно, постоянно испытывая стресс, что было не очень удивительным, поскольку у него серьезно хромали и другие лидерские качества.
Один из путей снижения рисков при делегировании отражен в следующем принципе производственной системы Тойоты: стандартные задачи – основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам. Если задача стандартная, простая и подробно описана – любой сотрудник становиться специалистом в ее выполнении. И таким образом, не может быть простоя, если какой-то ключевой сотрудник заболел. Его тут же заменяют. Более того, поскольку задачи просты и стандартизированы – люди постоянно повышают свой навык выполнения этих задач, а значит, делают их быстрее и качественнее, а возникшие проблемы решают сами на месте (поскольку они описаны).
В интеллектуальной работе зачастую более прогрессивным является подход, когда, формулируя ожидания, четко определяется желаемый результат, а не расписывается работа по шагам.
Кроме того, при делегировании необходимо придерживаться следующих условий:
• Четко определите ЧТО вы планируете передать.
• Убедитесь, что знания и навыки
• Составьте план делегирования.
• Передавайте полномочия постепенно.
• Постоянно помогайте и пристально мониторьте процесс, уменьшая внимание постепенно, по мере повышения уверенности.
• Мотивируйте сотрудника.
Хотелось бы вкратце затронуть связанную тему. Не делайте часто работу за подчиненных. Вы лишаете их возможности получить ценный опыт, путь даже ценой ошибок и несовершенства. Подобное систематическое поведение вырабатывает у сотрудников отрицательный шаблон мышления – можно и не стараться, шеф все сделает (или доделает).
В число полномочий при делегировании относятся так же определенные полномочия при найме и увольнении своих сотрудников. Вы требуете от подчиненного вам менеджера высокой эффективности и, одновременно, запрещаете ему увольнять нерадивых работников? Не кажется ли вам, что в результате подчиненные просто попытаются держать вас в неведении относительно своих дел, чтобы вы не усложняли и так нелегкую жизнь коллектива?
Как бы банально это не звучало, да, лидер – прежде всего человек, и сотрудники должны видеть в нем прежде всего человека, со своими эмоциями, сильными и слабыми сторонами.
Культура доверия, открытости может творить чудеса. Это, пожалуй, самое важное условие для сплочения команды и эффективного взаимодействия между сотрудниками, создания положительного климата в коллективе. Эта культура исходит прежде всего от первых лиц компании. Все, о чем говорится в этой главе, способствует созданию подобной культуры.
Чуткость – признак не слабости, а, наоборот, силы, и ее нельзя имитировать ни внутри организации, ни по отношению к клиентам. Когда убили трех сотрудников Starbucks, Говард Шульц поехал в тот город и просто встречался с семьями убитых и сотрудниками невзирая на возможные последствия. Другой случай. Один из менеджеров настоял на встрече с Шульцем, где признался, что умирает от неизлечимой болезни. Шульц сразу же на месте, без уточнения расходов и последствий заявил, что он может работать здесь сколько пожелает и все расходы по лечению компания берет на себя. Эта забота о людях остается в их памяти.
Только правда звучит правдоподобно. Ничего не скрывайте, не лгите, ни о чем не умалчивайте, не увиливайте и не уклоняйтесь от ответа. Для Говарда Бехара правда – это синоним откровенности. Он считает, что одна из самых серьезных ошибок, которые делают руководители, – это утаивание правды и уход от ответа в общении с сотрудниками. Неизбежное следствие любого обмана – разговоры в коридорах, беседы вполголоса за закрытыми дверями офиса и слухи. Если что-то можно толковать двояко, это обязательно будет истолковано против вас и вашей организации. Не сомневайтесь. Поэтому говорите с сотрудниками, объясняйте нововведения и планы.