В погоне за кадрами. Маркетинговые инструменты для привлечения сотрудников
Шрифт:
Третья причина – клиентоцентричность. Во второй половине XX в. маркетологи наконец-то поняли, что деньги бизнесу приносит не продукт, а клиент. Эта несложная мысль кардинально изменила подходы к маркетингу, продукту, бизнес-моделям компаний и, что не менее важно, к организации работы внутри предприятия. В эпоху клиентоцентричности недостаточно сделать хороший продукт, красивую упаковку или впечатляющую рекламную кампанию. Романтические времена, описанные в книге Дэвида Огилви «Огилви о рекламе» или показанные в сериале «Безумцы», когда достаточно было поймать вдохновение и придумать продуктовый слоган, остались в прошлом. Сегодняшнему потребителю этого недостаточно, ему нужен позитивный опыт (под опытом мы понимаем совокупность впечатлений, которые сопровождают человека по мере его Customer Journey – клиентского путешествия к покупке и после нее, подробнее мы обсуждаем это в книге «Найден
1
Балахнин И. Найден более быстрый маршрут: Применение карт путешествия потребителя для повышения продаж и лояльности. Теперь и в B2B. – М.: Альпина PRO, 2022.
Значит, опыт клиента равен опыту сотрудника:
CX = EX
(Customer Experience = Employee Experience)
Чтобы повысить лояльность клиентов, мы должны обеспечить и должный опыт для наших сотрудников. Это не слоган и не гуманистический призыв – к внедрению соответствующих инициатив компании приходят на основе конкретных данных. Один из наших заказчиков, крупная федеральная розничная сеть, провел замеры лояльности потребителей (индекс Net Promoter Score, NPS) во всех магазинах, провел расчеты и обнаружил взаимосвязь между лояльностью и финансовыми показателями – чем лояльнее клиенты в магазине, тем выше показатель LTV (life-time value), т. е. тем больше денег они приносят за все время сотрудничества с сетью. Тогда компания произвела замер лояльности сотрудников к работодателю (employee Net Promoter Score, eNPS) в своих магазинах и обнаружила аналогичную корреляцию – чем лояльнее сотрудники в магазине, тем лояльнее покупатели, которые туда приходят, и, как следствие, тем больше денег они приносят. В результате сеть решила объединить бюджеты маркетингового департамента и HR, поскольку оказалось, что инвестировать в удовлетворенность сотрудников – дать им новую униформу, создать HR-сервисы, обустроить комфортные подсобные помещения и столовые – как минимум не менее эффективно, чем выделять бюджеты на рекламу и акции.
«Переход к парадигме клиентоцентричности серьезным образом изменил восприятие службы HR и со стороны бизнеса, и со стороны сотрудников. Теперь мы хотим, чтобы от взаимодействия внутри компании мы получали тот же уровень сервиса, что и в кафе, ?Яндекс. Маркете?, фитнес-клубе или филиале ?Моих документов?».
И мы видим, что эти тенденции оказываются актуальными как в ситуациях роста экономики и масштабирования компаний, так и в периоды рецессий. Эффективное управление человеческим капиталом было и остается (даже с учетом стремительного роста ИИ-технологий, включая Open AI) ключевой задачей и источником конкурентного преимущества для бизнеса.
Эволюция подходов
Вопрос подходов к эффективным методам управления персоналом сегодня стал одним из важнейших в бизнесе. Руководители обращают внимание на HR-департамент и вопросы привлечения сотрудников, объем инвестиций на рынке ИТ-платформ для решения HR-задач (HRtech) измеряется многими миллиардами долларов, появляется все больше литературы – наконец, содержательно меняется запрос к службам, занимающимся управлением персоналом.
Такой же путь когда-то проходил и маркетинг: от зачастую обособленных подразделений, занимавшихся «продажей» идей через рекламные образы и изучением психологии аудитории, к высокоавтоматизированной и основанной на работе с данными функции бизнеса, которая участвует в решении финансовых задач компании.
Наша многолетняя практика показывает, что HR-функции необязательно с нуля проходить все уровни зрелости, создавая новые эффективные инструменты решения своих задач. HR с большим успехом может заимствовать инструменты маркетинга. Воронка кандидатов, точки контакта, клиентское путешествие, бренд работодателя – все эти и многие другие методы пришли в HR именно из маркетинга. Именно сейчас HR проходит ту же трансформацию, что 10 лет назад проходил маркетинг: внедрение цифровых каналов, инструментов подсчета финансовой эффективности маркетинговых каналов, «большие данные» и человекоцентричность.
Давайте зафиксируем основные изменения, которые уже произошли и продолжают происходить в HR:
1. Методы найма. Современный
В основе процесса найма все чаще находится информационное содержание – контент. Но многие российские компании при его формировании впадают в одну из неэффективных крайностей – либо отчитываются о корпоративной повестке (от «Прошел совет директоров» до «Дети бухгалтерии вчера весело прыгали в мешках»), либо заваливают читателей полезными советами, рецензиями на книги и рейтингами фильмов. Универсальным способом формирования эффективного контент-плана мы считаем бренд-журналистику – рассказы о реальных людях из числа кандидатов и сотрудников, их истории успеха и важный опыт. Посмотрите, например, на сообщества ITMS Group, Газпромбанка, Selectel, «Азбуки Вкуса», СИБУРа в социальных сетях – в них публикуются живые и максимально аутентичные истории, на понятных и простых примерах раскрывающие специфику работы в компаниях, их ценности, подходы, требования, карьерные возможности.
2. Процесс оценки. Конечно, вы слышали о геймификации. Но этот инструмент обязан своей мощью не тому, что современное поколение любит играть, а не работать. Дело в том, что игра – это модель, в которой есть возможность манипулировать параметрами задачи. В каждой компании есть работа, которую все ненавидят, – например, документооборот или задачи, которые важны в долгосрочной перспективе, но непонятны сейчас, и потому воспринимаются сотрудниками как экстравагантный факультатив руководства. Обычно задачи обоих типов выполняются долго и с неохотой, их откладывают на самый последний момент. Геймифицируйте их: давайте сотрудникам за выполнение такого рода задач баллы или значки, которые в дальнейшем можно потратить на покупки на корпоративном маркетплейсе или на небольшие, но полезные бонусы (вроде оплаты такси).
3. Процесс обучения персонала, удержания компетенций и управления знаниями. Любая организация накапливает в рамках своей операционной деятельности большой объем экспертизы, но эта экспертиза зачастую не экстернализирована (не хранится на внешних носителях) – она либо слишком дискретна, либо остается только в головах сотрудников. Как следствие, компаниям приходится удерживать людей, не обладающих никакими эксклюзивными навыками. Настоящая задача удержания – удержание компетенций, а не людей. Чтобы решать ее, компания должна иметь выстроенную систему управления знаниями, в которую каждый сотрудник должен выгружать все полученные им в процессе работы «уроки» (lessons learned). Задачей HR становится классификация собранного знания, его упаковка в удобный и управляемый вид. Самой распространенной системой для организации систем хранения корпоративных знаний в начале XXI в. были wiki-движки, позволяющие нелинейно сохранять и использовать информацию. Сегодня многие компании активно переходят на современные решения, позволяющие связывать информационные потоки в графы (Notion, Obsidian, Tana, Heptabase). Схожие решения все чаще предлагают и многочисленные программы для командной работы.
При заимствовании инструментов маркетинга важно помнить, что его часто приравнивают к двум вещам, которыми он не является.
1. «Фишкинг»
Часто считают, что маркетологи – это люди, которые придумывают «прикольные штуки», необычные визитки и т. п., а также воруют успешные западные кейсы. Однако это не имеет отношения к системной работе и мало помогает в HR.
2. «Подаркинг»
Маркетологи и директора по маркетингу B2B-компаний часто отвечают за сувенирную продукцию, наподобие календарей, шоперов, бандан, фляжек и флеш-карт. Важно понимать, что, безусловно, все это инструменты донесения EVP – ценностного предложения работодателя (Employee value proposition), но с точки зрения системной работы это лишь виды носителей, которые сами по себе не несут особой ценности. По степени важности промоактивности идут после стратегических вещей, изучения аудитории, знания своего позиционирования и выстраивания нормальной работы с точками контакта в части Employee centricity («сотрудникоцентричность» – по аналогии с клиентоцентричностью, о которой мы уже писали ранее).