В погоне за кадрами. Маркетинговые инструменты для привлечения сотрудников
Шрифт:
Прежде чем углубляться в методы и подходы к анализу кадровых данных, крайне важно определить уровень аналитической зрелости компании. Модели зрелости (к которым мы часто будем возвращаться по ходу книги) – ценный инструмент, который позволяет получить представление о текущем уровне возможностей компании и определить области, в которых можно добиться улучшений. Эти модели обеспечивают структурированную основу для оценки и бенчмаркинга эффективности организации в конкретных областях. Используя модели зрелости, компании могут определить и свои сильные стороны, и области для улучшения. Это позволит принимать решения о том, как распределять ресурсы и расставлять приоритеты.
Одним из ключевых преимуществ
Важно отметить, что, хотя модели зрелости являются полезным ориентиром для компаний, необязательно стремиться внедрять все, что применяют наиболее успешные компании. Конечно, существует подход «бенчмарк», согласно которому нужно внедрять то, что считается лучшими практиками, но, по нашему опыту, пользоваться нужно тем, что будет наиболее выгодно в конкретной ситуации. Наилучший подход – соответствовать уникальным потребностям компании с возможностями и практиками, представленными в модели. Такой подход мы будем называть «лучшим соответствием» – только так компании могут избежать напрасной траты ресурсов на методы, которые не приносят пользы их бизнес-процессам и потребностям, и вместо этого сосредоточиться на развитии возможностей, которые помогут им достичь своих целей.
Мы выделяем четыре основных уровня аналитической культуры:
• На первом уровне компании не собирают и не используют никаких данных или аналитики, полагаясь в основном на инстинкт и внутреннее чутье.
• На втором уровне компании начинают отслеживать основные показатели.
• На третьем уровне компании начинают использовать более сложную аналитику для понимания данных своих сотрудников.
• Наконец, на четвертом уровне компании используют передовую аналитику и ИИ, чтобы получить представление о данных своих сотрудников и использовать их для повышения эффективности.
Как работать с уровнями зрелости:
• Определите уровень вашей компании. Когда мы начинаем проект или консультируем клиента, мы делаем именно это – и не только инструментально (см. «Феномен инструментального опережения уровня зрелости»), но и фактически: компания должна точно ответить на вопрос о приписываемом уровне.
• Разработайте сценарий корректировки. Мы исходим из предпосылки, что существует зона непосредственного развития. Если компания все еще находится на втором уровне, то нет смысла насильно подтягивать ее на четвертый. Сначала вам нужно научить ее умело пользоваться инструментами второго уровня, а затем, как в спорте, постепенно выводить на следующий уровень.
Первый уровень. «Ничего не считаем»
Владелец компании знает, что что-то пошло не так, но не может объяснить, что именно и почему.
Ключевой способ рассуждений о бизнесе: «У нас все хорошо – у нас все плохо». Такие компании выглядят как больной, который жалуется врачу, но не может конкретно объяснить, что у него болит.
Какие показатели обычно доступны: количество сотрудников, средний стаж, часто – количество полученных резюме и конверсия в наем. В особо тяжелых случаях учет ведется в тетради или в Excel, поэтому если показатели и доступны, то, скорее всего, они неточны.
На что обращают внимание: поскольку руководителям таких компаний непонятно, «где болит», то внимание обращают «на все сразу», а значит – ни на что конкретно.
Уровень
Качество принятия управленческих решений: низкое, основано на интуиции или случайных «инсайтах», полученных на конференциях или в ходе общения с коллегами по рынку.
Нижний уровень аналитической культуры мы называем «Ничего не считаем». Это характерно для тех компаний, которые в принципе не собирают никаких цифр в своем бизнесе. Они не знают, сколько кандидатов когда-либо обращалось к ним, понятия не имеют, каков средний стаж их сотрудника, не знают, сколько стоит поиск или замена сотрудников, какова их утилизация и окупаемость. Более того, часто в таких организациях невозможно найти данные и о коммерческой деятельности: средний чек, прибыль и т. д.
Такой тип организации обычно характерен для молодых компаний, которые посвящают все свое время росту, а не подсчетам. Кроме того, все еще встречаются компании, которые используют лженаучные методы подбора сотрудников – в зависимости от внешнего вида, знака Зодиака, рун, карт Таро и т. п. Такой подход особенно живуч в маленьких компаниях (до 15 человек), которые не масштабируются (один офис или точка продаж) и не меняют ключевые профессии и виды деятельности. Начиная что-то менять, такие организации сталкиваются с очевидными трудностями – старые инструменты отбора персонала не работают, а чтобы понять почему, не хватает цифр.
Карго-культ: «волшебные таблетки» вместо данных
В Тихом океане во время Второй мировой войны коренные жители, жившие на некоторых островах, наблюдали за передвижениями и поведением американского военного персонала, прибывшего с припасами и оборудованием. Эти люди стали пытаться получать американские грузы, создавая копии инфраструктур авиабаз, а также имитируя движения и поведение солдат. Так появилась ритуальная система верований, которая получила название «карго-культ».
Зачастую кажется, что специалисты по персоналу (а равно и маркетологи) тоже исповедуют карго-культ. Они верят, что использование определенных инструментов, техник и стратегий магическим образом решит их проблемы с брендом работодателя и привлечением персонала, не принимая во внимание данные и доказательства, подтверждающие эти методы.
Вместо того чтобы использовать данные и научно обоснованные практики, специалисты по персоналу часто полагаются на индивидуальные инструменты для решения своих кадровых задач, полагая, что эти инструменты действуют как волшебная таблетка. Приведем несколько примеров, с которыми мы сталкивались на практике:
Применяя подход, основанный на данных, специалисты по персоналу могут определить стратегии и инструменты, которые будут наиболее эффективными для их организации, и избежать попадания в ловушку мышления, основанную на карго-культе.
Второй уровень. «Знаем основные показатели»
Отвечает на вопрос «Что идет не так?». Это значит, что в компании хорошо понимают цепочку создания стоимости и роль персонала на каждом ее участке, а также разбираются в логике бизнес-процессов. Как правило, на этом этапе для каждого ключевого процесса или элемента оргструктуры определен целевой показатель эффективности, который с регулярностью сводится с фактическими данными.