В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Питерс Томас Дж.

Каждая из исследованных нами успешных компаний имеет совершенно четкие представления о том, за какие принципы она ратует, и очень серьезно относится к процессу формиро­вания своих ценностей и убеждений. Более того, мы очень со­мневаемся в том, может ли компания вообще быть выдающей­ся, если у нее нет четкого представления о собственных цен­ностях и системе приоритетов этих ценностей.

Следуя по стопам нашего коллеги Аллана Кеннеди, при­мерно три года тому назад мы выполнили анализ "соподчи­ненных целей". (Это название мы выбрали потому, что имен­но так называлась в то время модель 7С, предложенная ком­панией McKinsey. Впоследствии мы решили воспользоваться другим термином — "общие ценности". Несмотря на исполь­зование другого термина, его смысл остается неизменным: ба­зовые убеждения, основополагающие ценности.) Это исследо­вание предшествовало проведенному нами опросу успешных компаний, однако его результаты

вполне согласуются с ре­зультатами, которые впоследствии были получены нами. Практически все успешные компании, деятельность которых мы изучали в ходе первого исследования, характеризуются на­личием у них системы определяющих принципов. С другой стороны, менее эффективные фирмы отмечались наличием одной из двух отличительных черт. У многих из них вообще не было какой-либо совокупности логически последователь­ных и взаимосвязанных убеждений. У других были четко вы­раженные и широко обсуждавшиеся цели, однако из всех этих целей подлинный интерес для них представляли лишь имев­шие количественное выражение. Прежде всего, речь идет о финансовых показателях, таких как доходность акций и тем­пы роста. По иронии судьбы компании, которые казались наиболее "сфокусированными", т. е. корпоративные миссии которых носят ярко выраженный количественный характер и включают предельно четкие финансовые цели, оказывались в конечном счете менее эффективными с финансовой точки зрения, чем компании, миссии которых имеют более общий, качественный (а не количественный) и менее точный харак­тер. (Эффективность компаний, у которых не было какой-либо определенной системы ценностей, также оказывалась более низкой.)

Таким образом, оказалось, что важно не только озвучить свою систему ценностей, но и наполнить ее определенным со­держанием (включая, возможно, стиль и манеру изложения). Мы предполагаем, что компании, которые акцентированы на финансовых целях, способны мотивировать пятнадцать — в лучшем случае пятьдесят — сотрудников, относящихся к числу высшего руководства компании. Однако эти цели редко имеют существенное значение для рядовых сотрудников компании — для тех десятков тысяч (и даже большего числа) людей, кото­рые производят, продают и обслуживают продукт.

Удивительно, но в полном соответствии с наблюдениями Гарднера лишь несколько самых отчаянных авторов-эконо­мистов взяли на себя смелость осветить в своих работах про­блемы, касающиеся системы ценностей компаний. Наиболее последовательным и определенным в своих формулировках оказался Филип Селзник, с которым мы познакомили наших читателей в главе 4. В своей книге Leadership and Administration ("Лидерство и администрирование") Филип Селзник говорит о ценностях и высказывает соображения о практической роли лидера.

Образование любого учреждения сопровождается формулиро­ванием определенных ценностей, т. е. альтернатив, которые упорядочивают предположения лиц, ответственных за приня­тие решений, касающихся природы соответствующего пред­приятия, его целей, методов и ролей. Эти альтернативы, опре­деляющие характер предприятия, зачастую не формулируются словесно. Более того, зачастую они даже не принимаются соз­нательно… Лидером организации является специалист по про­движению и отстаиванию этих ценностей… Лидер обречен на неудачу, когда вся его деятельность сконцентрирована лишь на том, как обеспечить выживание организации. На самом же деле выживание организации — это прежде всего вопрос строгого соблюдения и отстаивания ее ценностей, а также поддержания ее неповторимой, особой идентичности {4}.

Генри Киссинджер развивал ту же тему: "Задача лидера — перевести своих подчиненных из того положения, в котором они находятся в настоящее время, в положение, в котором они еще не были. Люди, как правило, не до конца понимают мир, в котором все это происходит. Лидеры должны реализовать свой дар великого видения. Лидеров, которые лишены этого дара, в конечном счете воспринимают как неудачников, хотя в те или иные моменты времени они могут пользоваться большой популярностью" {5}.

В сущности, эти теоретические рассуждения гораздо глуб­же, чем может показаться на первый взгляд. Ценности, как следует из рассуждений Филипа Селзника, не передаются по­средством формально изложенных процедур (т. е. процедур, представленных в письменном виде). Гораздо чаще они про­никают в сознание людей посредством более мягких методов: соответствующих историй, мифов, легенд и метафор, о кото­рых мы уже упоминали в предыдущих главах. О важности мифа как одного из способов передачи системы ценностей Филип Селзник высказывает следующее соображение.

Для создания нового учреждения можно использовать ряд ме­тодов, с помощью которых людям прививаются определенные нормы поведения, рассчитанные на долгосрочную перспекти­ву. Одним из важнейших методов такого

рода является конст­руирование социально объединяющих мифов. Речь идет о дей­ствиях, направленных, говоря возвышенным языком, на ут­верждение того особенного и неповторимого, что имеется в долгосрочных целях и методах соответствующего предпри­ятия. Успешные мифы никогда не являются просто циничны­ми попытками манипулировать сознанием людей… Чтобы проектируемый миф был по-настоящему эффективным, он не должен ограничиваться лишь праздничными речами или свидетельскими показаниями перед комитетом какого-либо из законодательных органов. Эффективный миф требует опреде­ленной интерпретации и каждодневного принятия множества непростых и зачастую противоречивых решений. Миф помо­гает удовлетворить насущные потребности компании. Не ме­нее важно и то, что миф может способствовать формированию единого для всех сотрудников ощущения миссии компании и, следовательно, обеспечению всеобщей гармонии. В конечном счете, каким бы ни был конкретный источник мифов, они яв­ляются строительными блоками любого учреждения. Искусство творческого лидерства — это прежде всего искусство строи­тельства учреждения, переработка человеческого и технологи­ческого материала, направленные на формирование организма, который олицетворяет собой как новые, так и непреходящие ценности {6}.

Оказывается, что успешные компании являются непре­взойденными собирателями и пересказывателями историй, легенд и мифов, подкрепляющих их базовые убеждения и ценности. В компании Frito-Lay вам расскажут множество историй, связанных с обслуживанием. В компании Johnson & Johnson вы услышите немало легенд и мифов о качестве про­дуктов, а в 3M — об инновациях.

Еще один наш коллега, Джон Стюарт, делится следующим наблюдением: "Если вы хотите узнать общие ценности со­трудников какой-либо успешной компании, внимательно изу­чите годовой отчет этой компании". Важное наблюдение! Го­довые отчеты и прочие публикации успешных компаний яв­ляются превосходным свидетельством того, чем гордятся эти компании и что ценят.

Delta Airlines. "Между компанией Delta и ее персоналом сформировались особые отношения. Такие отношения редко встречаются в любой другой фирме. Они способствуют формированию командного духа, который проявляется в стремле­нии каждого работника компании к тесному сотрудничеству со своими коллегами, в оптимистичном восприятии жизни и в гордости за хорошо выполненную работу" {7}.

Dana. "Стиль руководства в Dana заключается в вовлечении каждого сотрудника в дела своей компании и в стремлении максимально упростить задачи, решаемые сотрудниками. В Dana вы не найдете каких-либо руководств, в которых опи­сываются политика и процедуры компании, здесь нет много­уровневой иерархической системы управления. В Dana вы не увидите огромных кип со всевозможными контрольными отчетами или компьютеров, которые блокируют пути доступа к тем или иным видам информации или коммуникации… Стиль руководства в Dana не отличается особой изощренно­стью или усложненностью. Его главным отличием является уважительное отношение к людям. Еще одним его отличием является привлечение всех без исключения сотрудников к ак­тивному участию в жизни компании" {8}.

Caterpillar. "Поступление необходимых запчастей от диле­ров и центров распределения запчастей Caterpillar оказалось в 1981 году на рекордно высоком уровне. Клиенты неизменно упоминают дилеров Caterpillar как основную причину, побу­дившую их покупать товары этой компании. Многие из диле­ров являются представителями второго и даже третьего поко­лений, которые сотрудничают с Caterpillar" {9}.

Digital. "Руководство компании Digital полагает, что наи­высшая степень взаимодействия в любой из областей деятель­ности компании должна наблюдаться в сфере обслуживания и поддержки клиентов" {10}.

Johnson & Johnson. В далеком 1890 году компания Johnson & Johnson сформировала первый в истории своей деятельности комплект принадлежностей, предназначенный для оказания первой медицинской помощи рабочим, занимавшимся про­кладкой железных дорог в Америке. Спустя девяносто лет на­звание компании Johnson & Johnson по-прежнему ассоцииру­ется у многих людей с принадлежностями, предназначенными для оказания первой медицинской помощи {11}.