В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки
Шрифт:
Рассматривая приведенные выше примеры, нетрудно догадаться, почему специалисты, анализирующие деятельность успешных компаний, говорят иногда: "Что же, ваши обобщения действительно интересны, однако в действиях каждой из успешных компаний наблюдается определенная специфика". Особая среда каждой конкретной отрасли, не говоря уж обо всем остальном, заставляет компанию Dana акцентировать внимание на вопросах, которые, может быть, для компании Johnson & Johnson имеют лишь второстепенное значение. Кроме того, практически у каждой из этих компаний имеется своя собственная система убеждений, выработанная той или иной уникальной, выдающейся личностью. Соответственно, каждая компания неповторима (возможно, именно поэтому они
С другой стороны, изучая опыт успешных компаний, мы выявили несколько общих для них характеристик, которые унифицируют эти компании, несмотря на различия в их системах ценностей. Во-первых, как показал наш первоначальный анализ, эти ценности почти всегда формулируются в виде качественных, а не количественных показателей. Когда, например, речь идет о каких-либо финансовых целях компании, они почти всегда бывают амбициозными, но никогда — точными. Кроме того, финансовые и стратегические цели никогда не формулируются сами по себе. Они всегда обсуждаются в контексте других показателей, всего того, чего надеется добиться данная компания. Мысль о том, что получение прибыли является не самоцелью, а лишь естественным побочным продуктом хорошей работы компании и достижения ею каких-то других, высших целей (отвечающих ее системе ценностей), также является для успешных компаний почти универсальной.
Во-вторых, непременным атрибутом любой эффективной системы ценностей является стремление вдохновить сотрудников, работающих даже на самых нижних ступенях иерархической лестницы. Допустим, что финансовые цели имеют значение для 1000 работников — или даже для 5000. Однако для современного крупного предприятия такая степень охвата явно недостаточна. В компании IBM работают 340 000 человек, а в Digital — свыше 60 000. По словам председателя совета директоров компании Kyoto Ceramic Кадзуо Инамори, цель философии любой компании должна заключаться в том, чтобы "добиться максимальной отдачи от работника с 50%-ным уровнем способностей" {12}.
Лучшие из компаний, основным ориентиром которых является обслуживание клиентов, прекрасно понимают это, и именно это понимание позволяет им обеспечивать столь эффективное обслуживание. Однако, по-видимому, понимают это и успешные производственные компании, ориентирующиеся в основном на снижение издержек. Компания Blue Bell, которая является ярко выраженным представителем именно такого типа производственных компаний, ни за что не поступится качеством, особенно если это касается такого фирменного продукта, каким являются ее знаменитые джинсы Wrangler. Председатель совета директоров Blue Bell Кимси Манн выражается на сей счет совершенно недвусмысленно: "Никому из нас даже в голову не придет сэкономить несколько центов, пропустив пару стежков на джинсах Wrangler". Кимси Манн утверждает, что экономия каждого цента является одной из важнейших целей для группы руководителей подразделений и фабрики. Однако качество и имидж качества имеют (во всяком случае, должны иметь) огромное значение для каждого работника Blue Bell, начиная со скромной швеи, недавно приступившей к работе на одной из фабрик Blue Bell, расположенной где-нибудь в провинциальной глуши Северной Каролины, и заканчивая самим Кимси Манном.
Пример Blue Bell подводит нас к третьему соображению, касающемуся содержания убеждений. Вот что говорит по этому поводу Джеймс Макгрегор Бернс: "Важнейшая задача лидера состоит в том, чтобы выявлять доминирующее противоречие в каждый момент истории" {13}. Любая компания всегда представляет собой хитросплетение серьезных противоречий наподобие: себестоимость/ качество обслуживания, операции/ инновации, формальность/ неформальность, ориентация на контроль/ ориентация на людей и пр. На наш взгляд, небезынтересно было бы отметить, что системы ценностей успешных компаний оказываются преимущественно по одну сторону этих очевидных противоречий. Утверждение, будто эффективные
1. Конкретное содержание этих доминирующих убеждений успешных компаний также является достаточно узким по своему охвату, включая лишь несколько базовых ценностей.
2. Убежденность в том, что ты — лучший.
3. Убежденность в важности конкретных деталей.
4. Убежденность в том, что каждый человек — неповторимая личность.
5. Убежденность в исключительном качестве продукта и обслуживания.
6. Убежденность в том, что большинство сотрудников данной организации должны быть новаторами, готовыми мириться с возможными неудачами.
7. Убежденность в важности неформальной обстановки, способствующей общению людей.
8. Четко выраженная убежденность в важности экономического роста и прибыли.
Джеймс Брайан Куинн полагает, что соподчиненные цели компании "должны носить общий характер. Но они должны также четко отделять нас от них" {14}. Ничто не способствует этому в большей степени, чем сознание того, что мы лучше всех. Примеров тому не счесть. Дэвид Огилви отмечает: "Я хочу, чтобы все наши сотрудники были убеждены в том, что работают в лучшем агентстве в мире. Подобное чувство гордости способно творить чудеса" {15}. Чарльз Найт из Emerson добавляет. "Устанавливайте высочайшие стандарты и требуйте их неукоснительного исполнения. Всякий, кого устраивают посредственные результаты, — в учебе, на работе, в жизни — является человеком, идущим на компромисс. А когда на компромисс идет лидер, на компромисс идет и вся организация, которую он возглавляет" {16}. Обсуждая цель IBM, связанную с обслуживанием клиентов, Томас Уотсон-младший говорит предельно ясно и амбициозно: "Мы хотим, чтобы обслуживание, которое обеспечивает наша компания, по праву считалось лучшим в мире" {17}.
Несмотря на то, что большинство важнейших убеждений компании являются выдающимися в подлинном смысле этого слова, многие из убеждений подчеркивают те или иные конкретные детали исполнения, однако в весьма эмоциональной форме. Например: "Мы полагаем, что любая организация должна решать все свои задачи, памятуя, что их исполнение должно осуществляться на высочайшем уровне, — говорит Томас Уотсон (компания IBM). — IBM ожидает и требует превосходного выполнения работы каждым своим сотрудником, чем бы он ни занимался. Я полагаю, подобная убежденность вызывает манию совершенства и все психологические ужасы, сопутствующие ей. Общеизвестно, что человек, фанатически стремящийся к совершенству, редко испытывает чувство психологического комфорта. Среда, которая требует от человека совершенства, вряд ли может считаться комфортной с психологической точки зрения. Однако стремление к совершенству всегда являлось дорогой прогресса" {18}.
Эндралл Пирсон, президент компании PepsiCo, формулирует аналогичную убежденность в совершенствовании исполнения на всех иерархических уровнях: "Опыт нас научил тому, что даже наилучшие идеи и конкурентные стратегии, касающиеся создания новых продуктов, оказываются бесплодными, если эти идеи и стратегии не находят эффективного воплощения. По сути, в бизнесе, которым занимается наша компания, превосходное исполнение зачастую оказывается более продуктивным, нежели генерация свежих идей. Превосходное исполнение — основа успеха многих наших начинаний, таких как Frito-Lay в производстве сухих завтраков и Pepsi-Cola в бакалейных магазинах" {19}.
Одной из тем в структуре убеждений, которая возникала с удивительной регулярностью, была, по словам Дэвида Паккарда, тема "новаторов на всех иерархических уровнях организации". Успешные компании признают, что поиск благоприятных возможностей представляет собой в какой-то мере случайный и непредсказуемый процесс, который, вообще говоря, не в состоянии обеспечить ту степень точности, которую предполагает централизованное планирование. Если руководство компании желает добиться роста посредством инноваций, оно должно понимать, что это зависит от огромного множества людей, а не только от тех немногих, кто работает в научно-исследовательских и проектно-конструкторских отделах.