В здоровом бизнесе – здоровый дух. Как великие компании вырабатывают иммунитет к кризисам
Шрифт:
Что я сам думаю об этом? Мы все хотим остаться в вечности. Передавать другим свои знания, «ДНК своего опыта», если хотите, – один из способов добиться этого.
История Тары Вандервеер перекликается с рассказом основателя, СЕО и председателя совета директоров FedEx Фреда Смита. Где-то в середине нашей беседы, проходившей в личном конференц-зале Фреда в мемфисском офисе компании, я заметил, что Смит постоянно цитирует Конституцию США, исторические книги о Древнем Риме, открытии Америки и так далее. «Вы очень начитанный руководитель», – заметил я. Ответ Смита меня немало поразил: «Мой отец умер, когда мне было четыре года. Мне потребовались другие наставники. Ими стали книги».
Даже если вы ничего не усвоили из моей книги, запомните хотя бы одно: самые успешные
Учитесь на своих ошибках быстро
Дэвид Чанг – шеф-повар и владелец растущей кулинарной империи Momofuku, включающей 11 ресторанов в Нью-Йорке, Торонто и Сиднее. Бренд Momofuku демонстрирует растущее присутствие в средствах массовой информации, выпуская ежеквартальный кулинарный журнал Lucky Peach, одноименную кулинарную книгу – бестселлер в своей области, а также серию телевизионных передач под названием The Mind of a Chef («Размышления шеф-повара»). Мы говорим об отраслях с жесткой конкуренцией – ресторанах и СМИ. Именно для них характерен наивысший процент банкротств во всех отраслях американской экономики.
Чанг рассматривает успех как серию ошибок, или, как он формулирует, «самосожжений». Он сказал мне, что в мире кулинарии нет места таким понятиям, как гениальность или одаренность, поскольку в нем требуется целый ряд навыков, которые не даются человеку при рождении. «Я хочу сказать, – уточняет он, – что, конечно, кто-то более, а кто-то менее предрасположен к работе повара, но стать великим шеф-поваром может лишь тот, кто быстрее других учится на собственных ошибках. Я хочу сказать, человек делает ошибки, признает их и извлекает из них пользу». Чанг называет это следованием японским принципам кайдзен (практика постоянного совершенствования) и хансей (осознание собственных ошибок). «В западной культуре не принято признавать собственные ошибки, – говорит он, – за исключением научного сообщества».
Чанг рассказал и о собственных слабостях. С таким числом творческих и квалифицированных людей, ищущих возможности учиться и профессионально развиваться в «семье» Momofuku, руководителю компании требуется очень много терпения, а это нелегко. Недавний пример: один из его поваров предложил новое блюдо в меню. Чангу оно не то чтобы не понравилось, но и восторга не вызвало. В прошлом, по его словам, он, скорее всего, заявил бы повару что-то вроде «Какого черта ты суешь свой нос в создание меню? Это самое тупое …бип-бип-бип… которое я когда-либо видел. Оно отвратительно! Оно просто глупо! Какого черта? С какого перепуга ты вообще решил включать его в меню? Ты зря тратишь мое время, это просто стыдно!»
Затем Чанг добавил: «Я наверняка сказал бы что-нибудь в этом духе, только гораздо грубее». Ну ладно, я принял его слова на веру. Но вместо того, чтобы воспроизвести манеру выражаться Боба Найта, но с кулинарным оттенком, Чанг решил оставить это блюдо в меню. И как вы думаете, что было дальше? Предложивший блюдо повар пришел к нему через несколько дней и заявил: «Я поразмыслил немного и решил убрать это блюдо из меню. Оно, разумеется, не стало хитом, но для меня было очень важно подавать его клиентам как напоминание самому себе о том, что профессиональный багаж должен постоянно расти». Вместо того чтобы заставить человека подчиниться, Чанг создал ситуацию, итог которой оказался тем же самым, но был получен намного более органично и здраво. Более того, это куда более эффективный метод обучения людей. «Я должен позволять людям делать ошибки, – считает он, – ради лучшего будущего для всех нас».
Это отличный пример конфликтной ситуации, возникшей между двумя людьми, в которой толерантность к ошибкам оппонента сама по себе создала весьма эффективную среду для обучения. Но каким образом можно интегрировать в корпоративную культуру философию кайдзен и хансей? Можно ли придать им необходимый масштаб, разработать нормы использования в текущей деятельности или вмонтировать их в «культурную ДНК» компании? Партнер венчурного фонда Andreessen Horowitz
Еще до прихода в Andreessen Horowitz Маргит учредила специализированную компанию по связям с общественностью OutCast Agency, которая и без нее продолжает работать и показывать отличные результаты, что свидетельствует о способности Маргит выстраивать сильную корпоративную культуру. Во времена ее пребывания на должности СЕО одной из ключевых корпоративных ценностей OutCast Agency было стремление к совершенству. «Совершенство – это тоже товар», – говорила Маргит. Но как же добиться совершенства?
«В сфере оказания услуг успех в достижении совершенства зависит от умения создать атмосферу склонности к обоснованному риску», – рассказывала мне Маргит. Чтобы стимулировать склонность к разумному риску, Веннмахерс еженедельно проводила совещания, на которых обсуждались достижения сотрудников. В этом нет ничего революционного, не так ли?
Однако, минуточку, есть ведь и обратная сторона медали. Если сотрудники OutCast Agency допускали действительно глупые ошибки, если они действительно «бип-бип-бип», как сказали бы Бобби Найт или шеф-повар Чанг, то их поощряли не скрывать свои промахи. Как говорит Веннмахерс, «…совершенство неразрывно связано с риском. Если вы не рискуете в достаточной мере, то и не учитесь на собственных ошибках. По сути, ошибка – это провал в чем-то. Чтобы рисковать, чтобы поощрять сотрудников делать это, в компании должно существовать терпимое отношение к провалам». Веннмахерс знает, что открытое обсуждение ошибок в коллективе гораздо быстрее устраняет смущение тех, кто их допустил, и тем самым позволяет людям эффективнее обучаться.
Вообще, никто не любит признаваться в своих промахах, и никому не нравится выглядеть плохо в глазах своих коллег. Все мы хотим защитить свою репутацию и поддержать самооценку. Это вполне естественно. Мы считаем провал неприемлемым и стремимся всеми силами избежать его. О провалах трудно говорить, и слишком многие организации наказывают своих сотрудников за ошибки, не потрудившись извлечь из них полезные уроки.
Но для развития интеллекта как на индивидуальном, так и на организационном уровне необходимо осознавать свои производственные «бип-бип-бип». Как бы нелогично это ни звучало, но чем больше провалов, тем быстрее совершенствуется организация и внедряются инновации. В дизайнерской фирме IDEO [29] , лауреате многих конкурсов, бытует поговорка: «Неудачи нужны, чтобы скорее добиться успеха» {22} .
29
Компания IDEO, о работе которой на Западе ходят легенды, была создана в 1991 году в результате слияния David Kellеy Design (создавшей первую мышь для Apple Computer в 1982 году) с ID Two (спроектировавшей в том же году первый в мире ноутбук). К услугам разработчиков компании обращаются Procter & Gamble, HP, AT&T Wireless, Nestl'e, Vodafone, Samsung, NASA, BBC, Intel, Lufthansa и другие лидеры глобального бизнеса. Декларируемый принцип деятельности компании – «смотреть на мир глазами потребителей».
22
Amy Edmondson, L. Feldman. Phase Zero: Introducing New Services at IDEO (A). Case study. Harvard Business School. 2006.
Ошибки и ставшие их следствием неудачи – не что иное, как возможности учиться в реальной обстановке: они делают нас умнее и немного смелее. Конечно, главная проблема и для отдельных людей, и для организаций состоит в том, чтобы научиться правильно воспринимать ошибки, а не скрывать или игнорировать их. Иногда для этого приходится выходить из своей зоны комфорта, то есть заставлять себя думать иначе или идти против течения. А научившись этому, можно переходить на следующую ступень развития интеллекта – приобретать навык оценивать ситуацию со стороны, то есть мыслить латерально.