В здоровом бизнесе – здоровый дух. Как великие компании вырабатывают иммунитет к кризисам
Шрифт:
Может ли клиника Мэйо обучать специалистов достаточно быстро, чтобы избежать краха?
Медицина в том виде, в котором мы ее знаем, вот-вот будет разрушена, причем не только такими суперкомпьютерами, как творение IBM. Наращивают обороты и другие передовые технологии и новые модели предоставления медицинских услуг. Вспомним о том, что в 2012 году Qualcomm, производитель чипов для смартфонов, выделил 10 миллионов долларов на проведение конкурса X-Prize. Изобретателям предлагалось превратить обычный смартфон в максимально близкий аналог трикодера из фантастического сериала «Звездный путь» – карманного устройства, диагностирующего любые болезни и ранения. В наши дни фантастика быстро становится реальностью:
Еще один вариант трансформации нынешней системы здравоохранения предлагают специализированные больницы, например американские онкологические центры. Они напоминают медицинский вариант розничных гипермаркетов, уничтоживших в свое время сети универсальных магазинов. В роли устаревших универмагов выступают многопрофильные больницы. Еще больший ущерб им наносят такие аптеки, как сеть Walgreens, предлагающие медицинские услуги при распространенных заболеваниях типа простуды, лихорадки, ушных инфекций и тому подобных.
В книге The Innovator’s Prescription («Рецепт инноватора») авторы Клейтон Кристенсен, Джером Гроссман и Джейсон Хванг отмечают, что самый сильный возможный разрушитель отрасли – это крупные работодатели за пределами сферы здравоохранения. Столкнувшись с неподъемными издержками на медицину, крупные корпорации в скором времени возьмут дело в свои руки и начнут финансировать собственные клиники.
Поэтому перед клиникой Мэйо стоит вопрос: может ли ее нематериальное конкурентное преимущество, особенно в интеллекте, помочь адаптироваться к девятому валу разрушительной стихии, готовящемуся накрыть всю систему здравоохранения?
«Мы думаем, что такие технологии, как Watson, имеют огромную ценность, – говорит кардиолог из клиники Мэйо доктор Дуг Вуд, возглавляющий Центр по инновациям. – Такой суперкомпьютер действительно способен оказать колоссальную помощь в обобщении имеющейся информации». Клиника не чуждается новых технологий, невзирая на разрушительный потенциал, которым те обладают. Как и все великие организации, она стремится навстречу инновациям, активно продумывая пути адаптации к грядущим переменам.
«По существу мы знаем, что должны воссоздать клинику Мэйо, – объясняет доктор Вуд. – Мы считаем, что важная часть процесса состоит в том, чтобы находиться рядом с пациентами, когда это необходимо». По словам доктора Вуда, данный подход не означает присутствия у койки больного с 8:00 до 17:00, с понедельника по пятницу, или когда клиент (обратите внимание, доктор предпочитает термин «клиент», а не «пациент») нуждается в стационарном лечении. Врач должен быть рядом с больным каждый раз, когда тому требуется принять важное решение о своем здоровье. Мне действительно необходимо обратиться к врачу или я могу справиться сам? Доктор Вуд говорит об этом так: «Что может предложить клиника, чтобы каждому было комфортно принимать подобные решения? Клиенты должны чувствовать себя удобно, не испытывать угрозы или страха. Наша работа состоит в том, чтобы сделать решение простым, легким и полным смысла для клиента, тогда мы станем для него надежным партнером в вопросах здоровья».
В ходе переосмысления деятельности клиники Мэйо и предлагаемых ею услуг Вуд понял, что врач нужен людям лишь в 20 % случаев. «Все остальное могут выполнить медсестры, диетологи, физиотерапевты или фармакологи, – говорит доктор Вуд. – А от 12 до 15 % пациентов вообще не нуждаются в посещении клиники. Всю необходимую помощь мы можем оказать по интернету или по телефону, а возможно, ее можно получить в аптеке, в школе или по месту работы».
Изучив этот вопрос, специалисты клиники поняли, что смогут работать гораздо эффективнее, объединившись в небольшие группы. Если для вас это неожиданность, то прочтите главу 5. Как объясняет
И что же было дальше? Опросы и анкетирования показали, что уровень удовлетворенности пациентов (ой!.. клиентов) и медиков значительно вырос. Дополнительным бонусом стало осознание сотрудниками клиники Мэйо того факта, что в составе оптимальных лечебных групп они могут оказывать медицинскую помощь втрое большему числу пациентов. Это действительно так: больше не на 10–15 %, а по меньшей мере в три раза. Клиника фактически утроила производительность труда врачей и одновременно повысила качество медицинского обслуживания.
Удобное и высокоэффективное обслуживание – замечательно! Но новое видение обслуживания пациентов в клинике Мэйо простирается еще дальше, достигая удивительной, но знакомой области.
«Мы пытаемся сделать клинику гостеприимным местом, – говорит исполнительный директор по учебной работе клиники Мэйо доктор Марк Уорнер. – А это вряд ли случится само по себе. Ritz-Carlton и Disney наверняка приложили немало усилий, чтобы добиться подобной репутации». Поэтому для предложения сервиса такого же мирового уровня клиника Мэйо разработала совместные с этими компаниями программы обучения своих сотрудников доброжелательности и гостеприимству. «Хорошее отношение к посетителям может выражаться в самых простых деталях, – говорит доктор Уорнер. – Например, можно ли протягивать руку для пожатия? В одних культурах этот жест приветствуется, а в других – нет. Некоторые люди воспринимают протянутую для пожатия руку как оскорбление».
Какой во всем этом смысл? В клинике Мэйо интенсивное обучение выходит за рамки чисто научных и медицинских проблем, а также профессиональной сертификации: оно включает еще и аспекты корпоративной культуры. «В наших образовательных программах предусмотрена одна вещь, которую обычно не считают необходимым элементом обучения», – подчеркнул доктор Уорнер. В «пакет конкурентного превосходства» Мэйо обязательно входит эмпатия. Вы ощущаете ее повсюду, стоит только зайти в клинику, причем как в Рочестере, так и в любом из филиалов. В клинике Мэйо вместо беспокойства, столь характерного для посещения медицинских учреждений, вы чувствуете доверие, спокойствие и комфорт.
Мы можем узнать много полезного из того, как клиника Мэйо мобилизовывала интеллект своих сотрудников для подготовки к приближающемуся цунами потрясений в медицине. Особый акцент она сделала на формировании большего доверия (мы говорили об этом нематериальном конкурентном преимуществе в главе 3). Серьезное преимущество – переориентация на создание небольших высокоэффективных лечебных групп, о которых мы говорили в данной главе. Однако истинное интеллектуальное преимущество клиники Мэйо проявилось в курсе на создание гостеприимной комфортной обстановки для потребителей и на качество предоставляемых медицинских услуг – в явном сдвиге в сторону формирования целостного позитивного впечатления у пациентов (более детально рассмотрим эти вопросы в главе 6).
Продвигаясь к формированию целостного опыта пациентов, светлые головы клиники сумели применить два очень важных приема, описанных в данной главе. Они нашли себе наставников, установив контакты с двумя лучшими в вопросе гостеприимства компаниями: Ritz-Carlton и Disney. Кроме того, они научились мыслить латерально, освоив приемы из индустрии развлечений и отельного бизнеса (эти две отрасли уж точно стараются избегать мрачного и стерильного облика, характерного для большинства медицинских учреждений). Не вижу оснований, почему после всех этих целенаправленных усилий клинике Мэйо не остаться навсегда лидером в здравоохранении.