Веди людей за собой
Шрифт:
Мы открыли еще больше таких KFC / Taco Bell с таким же успехом, но не могли сделать из этого национальную идею, потому что у нас уже были отдельные рестораны KFC и Taco Bell, в большинстве случаев располагавшиеся рядом друг с другом. И снова наши франчайзи выступили с решением проблемы. Ларри Дарретт обратился с просьбой о предоставлении возможности добавить к его ресторанному бренду Taco Bell в Техасе также морепродукты от Long John Silver. Джеки Трухилло пришел с похожей идеей объединить KFC в Юте и A&W All American Food с их бургерами, хот-догами и газировкой. И снова результаты оказались столь выдающимися, что мы приняли решение обзавестись LJS и A&W, чтобы расширить стратегию мультибрендинга на территории Соединенных Штатов.
И хотя гостям понравилась наша идея, а продажи значительно выросли,
Привлечение сторонников является ключом к повышению ответственности и появлению чувства причастности. На бумаге мультибрендинг казался весьма значительным для нашего бизнеса, и многие люди загорались этой идеей. И я официально заявлял, что это грандиознейшая идея. Но у тех, кому предстояло осуществлять эту идею, а именно у франчайзи, душа не лежала к этому. Мы так и не сумели заставить мультибрендинг работать и потеряли возможность достижения успеха. Сейчас мы распродаем LJS и A&W, поэтому нам придется сосредоточиться на других, более существенных возможностях роста.
Остерегайтесь тех, кто не спешит сказать «нет»
Приходилось ли вам представлять свою идею группе людей, которым она, как казалось, нравилась – по крайней мере, с их стороны не было никаких неодобрительных высказываний, – а потом оказывалось, что некоторые из них на самом деле никогда не были в числе сторонников идеи? Вы должны помнить, что недостаточно просто изложить свой план. Вам надо вычислить «не спешащих сказать “нет”», то есть людей, которые всегда избегают конфликтов и не хотят озвучивать свои опасения и тем не менее способны убить вашу инициативу.
Если участие отдельных конкретных людей важно для осуществления вашей цели, то прямо спросите их: «Вы со мной в одной команде? Вы довольны ответами на свои вопросы?» Так вы узнаете, что люди думают. А если в зале находится яростный противник повышения цен, а именно повышение цен является частью вашего плана, тогда вам надо сказать этому парню: «Я знаю, что вы противник роста цен. Так что же вы думаете об этом?» Если вам известно, что финансист всегда придирается и выискивает недостатки, но сегодня необычно молчалив, то обратитесь к нему и попросите при всех сказать, что он об этом думает.
Инструмент «Кризисное сотрудничество»
Был ли у вас опыт работы с группой незнакомых людей в период критической ситуации? И хотя вы не знали каждого из них хорошо, вы, возможно, заметили, как славно вам работалось, ведь вас сплотил кризис. Когда возникает такая ситуация, в которой вы работаете так сплоченно, воспользуйтесь тем, что это может привести к совершению настоящего прорыва вперед.
Вам, вероятно, приходилось работать и в такой команде, где, несмотря на то что вы виделись ежедневно, вам так и не удавалось как следует узнать друг друга. И в результате, хотя вы собирались все вместе, вы на самом деле не разделяли полностью проблемы, а ваше сотрудничество было довольно слабым. Это мнимая команда, или разновидность градуализма.
Совместная работа в условиях кризисной ситуации совершенно отличается от этой, потому что во время кризиса люди:
• объединяют усилия для получения немедленных результатов;
• быстро создают прочные связи;
• могут ощутить поддержку рядом.
Чтобы достичь такого типа сотрудничества, вам следует перейти от модели «имеем – можем – сотрудничаем» к модели «сотрудничаем –
Три шага к привлечению сторонников
Чтобы выявить не спешащих сказать «нет» и удостовериться, что у вас есть сторонники, начните с трех следующих шагов:
1. Поделитесь с другими реальным положением дел. Помогите им понять, почему так сложилось. Не говорите им, что вы хотите сделать, а объясните им, почему вы хотите что-то сделать. Именно причина больше всего заинтересует людей.
2. Попросите их высказаться. Покажите, что вы их слушаете. Задавайте прямые вопросы, основанные на том, что вам известно о вашей проблеме, а затем дайте понять людям, что вы слышали и цените сказанное ими.
Очень важно найти поддержку со стороны других людей. Я достигаю этого путем осуществления следующих трех шагов. Сначала сказать людям «что», сказать «как» и, самое главное, чего мы не делаем, сказать им «почему».
Затем сказать, что их ждет. А потом – какая от них потребуется помощь, как это затронет их душу и создаст эмоциональную связь.
Именно благодаря этой психологической связи вы сумеете найти лучших сторонников вашей идеи.
Если вы используете чью-то идею для улучшения своего плана, то отнеситесь к ней с доверием. Если вы не согласны с чьей-то оценкой, то объясните почему. А если вы соглашаетесь с обеспокоенностью некой Салли, но у вас пока нет ответа, то скажите ей, что вы подумаете над ее вопросом и что вам очень ценна ее помощь в решении проблемы.
3. Без вовлеченности не возникнет приверженность идее. Вовлеките целевую аудиторию в процесс, иначе она никогда не проникнется необходимостью достижения цели. Вспомните какой-нибудь случай, когда вас просили что-нибудь сделать, но не спрашивали, что вы думаете об этом. Сильно вы были заинтересованы в осуществлении этого? Уверен, что вы ответите: «не очень» или «не настолько, насколько мог бы быть заинтересован».
Продуктивный конфликт [10]
Как вы улаживаете конфликт? Это очень важный вопрос в процессе поиска приверженцев вашей идеи. Как члены вашей команды поступают в конфликтной ситуации?
Большинство из нас не любят конфликтов. Часто мы стараемся избежать их, особенно на работе, где мы иногда не очень хорошо знаем людей, но должны быть одинаково вежливы со всеми. Но путь к тому, чтобы найти сторонников, часто проходит через конфликты.
Патрик Ленсиони рассказывал нам о своей популярной книге The Five Dysfunctions of a Team: A Leadership Fable [11] , в которой он назвал «боязнь конфликта» пороком номер два. Он говорил: «Команды, вступающие в продуктивный конфликт, понимают, что единственная цель – найти лучшее решение в кратчайшее время».
10
Продуктивный конфликт чаще возникает в том случае, когда столкновение касается не несовместимости личностей, а порождено различием точек зрения на какую-либо проблему, на способы ее решения. В таком случае сам конфликт способствует формированию более всестороннего понимания проблемы, а также мотивации партнера, защищающего другую точку зрения.
11
Издана на русском языке: Патрик Ленсиони. Пять пороков команды. Притчи о лидерстве. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011. 192 с. Прим. ред.