Веди людей за собой
Шрифт:
В Yum! разработаны принципы «Как мы побеждаем вместе», которые являются основой нашей культуры. Эти принципы должны всегда отвечать следующим критериям:
1. Подходят ли они для вашего бизнеса?
2. Помогают ли они людям чувствовать, что их ценят?
3. Способствуют ли они тому, что люди довольны тем, что они здесь работают и не хотят работать ни в каком другом месте?
4. Повышают ли они заинтересованность в удовлетворении нужд гостей и вдохновляют ли их на достижение успеха?
Взгляните на принципы нашей культуры, приведенные в Приложении 1, и подумайте, как вы могли бы адаптировать их к своей команде и своему бизнесу или разработать свои собственные, отвечающие
Культура – это не случайность
Культура сама собой не приходит. Ее надо продуманно создавать. Каждый сотрудник компании должен прилагать усилия, чтобы создать положительную культуру и поднять ее на высокий уровень. Задача руководителя – убедиться в том, что каждый понимает и поддерживает ее.
Как это сделать? Вы должны реально понимать, что собираетесь сделать. Затем это должно быть обнародовано. А потом вам нужно будет непрерывно разъяснять эту идею, чтобы донести ее до каждого.
Вот несколько способов, как сделать корпоративную культуру эффективной.
Создавайте коллективный опыт
Каждый человек, работающий в Yum! проходит обучение ABR (Achieving of Breakthrough Results – «Достижение прорывных результатов»), о чем я упоминал раньше. Инструменты, предлагаемые на протяжении всей книги благодаря Джону О'Киффу, изучаются каждым из новичков во всех наших центрах поддержки бизнеса. Прохождение обучения всеми – это коллективный опыт для всех сотрудников нашей огромной компании; это коллективные знания, потому что все изучают одно и то же; это общий язык, потому что все пользуются одной и той же терминологией программы обучения. Подобные вещи очень важны для того, чтобы люди могли почувствовать себя частью некоего большого дела. Второе, что мы делаем для восприятия общей культуры, – периодически проводим собрания, которые становятся открытым форумом, где люди задают вопросы и высказывают свои мнения о том, что делается в компании.
Если мы сумеем сократить расстояние (там, где это необходимо) между мною – наверху и вами – там, внизу, а «я» превратить в «мы», то без слов будет ясно, какую массу человеческих качеств мы выпустим на волю, если будем прислушиваться к пожеланиям других людей. Каждый хочет быть победителем. Каждому из нас хочется, чтобы о нем отзывались хорошо. Каждый хочет, придя домой, сказать: «Это сделал я». Перед нами как руководителями стоит задача – помогать людям в достижении их целей.
Создавайте новые воспоминания
Вы не можете полагаться только на коллективный опыт прошлого года. Вы должны его придерживаться, но также обращаться и к другим моментам – «я вспоминаю, когда…». Так вот, когда я работал в PepsiCo, я приехал на одно разливочное предприятие, приобретенное за пять лет до этого, и первое, что я заметил, был ящик с табличками «Служащий месяца». Самая свежая была датирована 1988 годом, а на дворе стоял 1993-й. Я спросил: «У вас на самом деле не нашлось кого наградить за последние пять лет? Если это так, то вам следовало бы убрать этот ящик, потому что он вызывает гнетущее впечатление».
Чем больше я разговаривал там с людьми, тем лучше я понимал, что произошло. Компания PepsiCo приняла на себя руководство этим предприятием в 1988 году. Прежде там проводились семейные пикники, праздничные мероприятия и так далее. Люди рассказывали, что они помнят это. Явно чувствовалась сильная ностальгия по тем временам. Людям настолько больше нравилось работать у бывших владельцев, что это сказалось на эффективности их нынешней работы. И действительно, как можно было их в этом винить? Чтобы изменить положение к лучшему, я предложил руководству предприятия разработать план ежемесячного поощрения персонала, а также вернуть семейную атмосферу, которая была прежде. Именно руководитель ответствен за возвращение таких незабываемых моментов.
Будьте тенью
Ни одна культура не укоренится, если прежде всего сам руководитель не будет обладать ею. Задумывайтесь над своими словами. Помните, что как руководитель вы всегда на виду. Люди постоянно смотрят на вас, поэтому следите за тем, чтобы ваши действия соответствовали вашим обещаниям. Формулируйте принципы своей культуры сами и цените тех, кто придерживается тех же принципов. Роб Сэвидж, наш СОО в Taco Bells, вручает награды каждую неделю разным менеджерам за то, что они применили методы, полученные ими при обучении по программе ABR. Они потом расскажут другим менеджерам о своем успехе. Чтобы пройти эту недельную программу, требуется много труда, и тот факт, что они это сумели сделать, является важным посылом. Это значит, что они проявляют внимание к людям, переживают за результаты и что оба этих вопроса они постоянно держат в поле зрения.
Подберите правильных людей
Джим Коллинз, автор книги Good to Great [17] , занимавшийся изучением корпоративной культуры, говорит, что в крупных компаниях культура становится почти культом. Такие культоподобные культуры являются самоселективными. Если вы делаете это правильно, то когда вы создаете свою команду, проводите собеседование со своими новыми сотрудниками, смотрите, как работают ваши люди, культура всегда должна быть определяющим фактором. Вы всегда должны задаваться вопросом: «Подходит ли этот человек к нашей корпоративной культуре?»
17
Издана на русском языке: Джим Коллинз. От хорошего к великому. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. 320 с. Прим. ред.
Коллинз в беседе со мной объяснил: «Сразу же возникает важный вопрос: что вы делаете, чтобы люди разделили с вами ваши главные ценности? И вот что мы узнали: крупные компании даже не принимают на работу тех людей, которые не воспринимают их основных ценностей и не превращают их в культ. Они находят тех, кто предрасположен к их культуре, и помогают им раскрыть свои качества». Именно по этой причине, проводя собеседование с кандидатами на должность, я всегда стараюсь выяснить, каковы их убеждения. Я совершенно откровенно говорю, что наиважнейшей причиной того, почему тот или иной кандидат не сможет работать в нашей компании, является то, что он не обладает верой в других людей.
Очень важно, чтобы люди знали, чего вы придерживаетесь в своей организации. Прежде чем принять кого-либо на работу, мы садимся и обсуждаем его мировоззрение. Мы говорим обо всем, что мы делаем в нашем бизнесе. Мы не начинаем без этого ни одной презентации. Я считаю чрезвычайно важным не скрывать, кто вы и каких убеждений придерживаетесь. И, что действительно важно, рядом с вами находятся люди, которые могут поддержать вас в любую минуту. В любом месте во всем мире, где есть J&J, вы увидите наше кредо на стене на разных языках. И это позволяет мне спать спокойно, потому что я знаю: все наши сотрудники придерживаются одинаковых приоритетов, одинаковой ответственности и выполняют то, чем, как мы надеемся, мы сможем гордиться.