Великие дерзания
Шрифт:
Перед началом этой главы я хочу пояснить, что я имею в виду под «лидером». Я пришла к выводу, что лидер – этот тот, кто несет ответственность за поиск потенциала в людях и предприятиях. Определение лидера никак не связано с должностью, статусом или количеством подчиненных. Я написала эту главу для всех – родителей, учителей, волонтеров и глав компаний – для всех, кто хочет развить в себе способность к великим дерзаниям и лидерству.
Проблема лидерства в культуре постоянной недостаточности
В 2010
Кевин подумал с минуту и ответил: «Я не знаю, как это называется понаучному, но, честно говоря, это страх рассказать об идее и быть недооцененным, высмеянным и оскорбленным. Если вы хотите пережить этот опыт, и если вы выживете, тогда появляется страх неудачи и ошибки. Люди склонны думать, что они хороши ровно настолько, насколько хороши их идеи. Они хотят, чтобы их идеи выглядели реалистичными, а сами при этом стараются выглядеть так, будто знают абсолютно все. Проблема в том, что новаторские идеи часто выглядят сумасшедшими, а неудачи и негативный опыт – часть революции. Эволюция и постепенные изменения важны, и они нужны нам, но еще нам отчаянно нужна настоящая революция, и это требует мужества и творчества».
До этого разговора я никогда специально не спрашивала об инновациях лидеров, которых я интервьюировала, но все, что сказал Кевин, соответствует моим сведениям относительно работы и образования. Я улыбнулась и произнесла: «Это правда, не так ли? Большинство людей и большинство организаций не выдерживают неопределенности и риска реальных инноваций. Образование и креативность несут с собой уязвимость. В этих аспектах никогда не бывает достаточно определенности. Люди хотят гарантий».
Кевин кивнул: «Да. Опять же, я не уверен, что у этой проблемы существует название, но чтото связанное со страхом, мешает людям решиться на действия. Они сосредоточены на том, что уже умеют делать довольно хорошо, и не хотят выходить за эти рамки». Потом он сделал небольшую паузу и спросил: «Как я понимаю, вы – исследователь. А какова конкретная тема вашей работы?»
Я усмехнулась. «Я изучаю чтото связанное со страхом – я исследователь стыда и уязвимости».
Когда я вернулась в свой номер, я взяла блокнот с записями своего исследования и сделала заметки о своем разговоре с Кевином. Пока я размышляла о чемто связанном со страхом , я вспомнила про другие заметки, которые я сделала раньше в том же блокноте. Я пролистала блокнот и нашла записи, сделанные после разговора с группой учащихся средней школы об их опыте обучения. Когда я попросила их описать ключевые моменты обучения, одна девочка дала нижеследующий ответ, в то время как другие закивали головой и начали поддакивать: «Да! Так и есть! Точно!»
«Иногда можно задать вопрос или подать идею, но если учителю эта идея или вопрос не нравится, или одноклассники начинают смеяться, то дело плохо. Я думаю, что большинство из нас уже на собственном опыте поняли, что лучше держать голову опущенной, рот на замке, и получать хорошие оценки».
Когда я перечитала этот отрывок и подумала о своем
Сначала я восприняла это как два отдельных направления – одно для педагогов и одно для лидеров. Но, просмотрев данные, я поняла, что учителя и директора – это те же лидеры. При этом руководители высшего звена, менеджеры и директора компаний, безусловно, являются учителями. Ни одна корпорация или школа не может добиться успеха без креативности, инноваций и обучения, а самой большой угрозой для всего этого является утрата связи.
Учитывая все, что я узнала из исследования, и то, что я наблюдала в течение последних нескольких лет работы с руководителями из школ и компаний всех размеров и типов, я считаю, что мы должны полностью пересмотреть идею взаимодействия. Я называю его подрывным взаимодействием вот по какой причине: для того чтобы возродить творчество, инновации и образование, лидеры должны возродить гуманизацию в образовании и работе. Это означает понимание того, как недостаточность затрагивает управление и работу, умение взаимодействовать с уязвимостью, а также распознавание стыда и борьбу с ним.
Сэр Кен Робинсон обращается [35] к силе этого сдвига в своем призыве к лидерам заменить устаревшую идею, согласно которой человеческие организации должны работать, как машины, метафорой, которая отражает реалии человечества. В своей книге «Out of Our Minds: Learning to be Creative» («Забытое: вспомним о креативности») Робинсон пишет: «Какой бы соблазнительной ни была метафора с машиной для промышленного производства, человеческие организации не являются механизмами, а люди – не детали. У людей есть ценности и чувства, восприятие, мнения, мотивы и биографии, в то время как у винтиков и шурупчиков этого нет. Организация – это не материальнотехническая база, в рамках которой она работает, это взаимосвязь людей».
И даже не стоит сомневаться, что возвращение гуманизации в работу и образование требует смелого руководства. Честные разговоры об уязвимости и стыде носят подрывной характер. Причина, по которой мы не ведем такие разговоры в своих организациях, заключается в том, что они проливают свет на самые темные углы нашего сознания и общества. Как только появляются подобные разговоры, осознание и понимание проблемы, тогда вернуться назад практически невозможно. Кроме того, возникают довольно серьезные последствия. Мы все хотим великих дерзаний. Если мы признаем существование такой возможности, то ухватимся за нее и преобразуем ее в свое представление. И этого у нас уже никто не отнимет.
Признание и борьба со «стыдом»
Стыд порождает страх. Он подавляет нашу терпимость к уязвимости, тем самым уничтожая взаимодействие, инновации, творчество, продуктивность и доверие. И хуже всего, если мы не знаем, что ищем. Тогда стыд может разорить наши организации еще до того, как мы увидим хотя бы один внешний признак проблемы. Стыд похож на термитов, которые постепенно разрушают ваш дом. Они таятся в темноте и постоянно разъедают конструкции здания, и мы ничего не замечаем до тех пор, пока в один прекрасный момент не начнет рушиться лестница. И только тогда мы понимаем, что падение стен – это всего лишь вопрос времени.