Великие дерзания

Браун Брене

Так же, как при обследовании дома мы не можем заметить термитов, так и инспекция офиса или школы не обязательно поможет выявить проблемы со стыдом. Или, по крайней мере, мы надеемся, что она не настолько очевидна. А если очевидна – если мы видим, как менеджер кричит на сотрудника, или учитель стыдит ученика, – это значит, что проблема уже вошла в острую фазу, а значит, развивалась она в течение длительного времени. Тем не менее, в большинстве случаев мы должны знать, что мы ищем, когда именно оцениваем организацию и пытаемся распознать в ней признаки проблем со стыдом.

Признаки

того, что стыд стал инструментом в организациях

Обвинение, сплетни, фаворитизм, оскорбления и агрессия – это все поведенческие сигналы того, что стыд уже распространился в культуре. Более очевидный признак – это когда стыд становится прямым инструментом управления. Есть ли свидетельства того, как люди, занимающие руководящие должности, агрессивно ведут себя по отношению к другим, критикуют подчиненных в присутствии коллег, устанавливают системы вознаграждения, которые унижают людей?

Я никогда не видела школу или организацию, где совсем не присутствует стыд. Я не говорю, что их не существует вообще, просто я такие не встречала. В лучшем случае проблема стыда не стоит слишком остро, не стала культурной нормой. Я уверена, что стыд присутствует в школах по крайне мере потому, что 85 % мужчин и женщин – участников исследования стыда – могли вспомнить случай из своего детства в школе, который был настолько постыдным, что полностью изменил их восприятие себя в качестве ученика. Еще сильнее меня тревожит, что примерно половина из этих воспоминаний представляли собой так называемые творческие шрамы. Участники исследования могли вспомнить конкретный инцидент, когда им указали на то, что они не являются хорошими писателями, художниками, музыкантами, танцорами, или вообще творческой личностью. Это помогает объяснить, почему гремлины обладают такой властью над людьми, когда дело доходит до творчества и инноваций.

У компаний существуют свои собственные проблемы. Workplace Bullying Institute (WBI) [36] [19] определяет грубое обращение таким образом: «Неоднократное грубое обращение – это саботаж со стороны тех, кто мешает работать, кто допускает словесные оскорбления, угрожающее поведение, запугивания и унижение». Опрос 2010 года, проведенный Zogby International для WBI, свидетельствует, что примерно 54 миллиона американских рабочих (37 % рабочей силы США) становятся жертвами грубого обращения на работе [37]. Кроме того, по данным еще одного доклада организации, в 52,5 % случаев, работники, подвергающиеся такому обращению, сообщили, что работодатели ничего не предпринимают для нормализации ситуации.

19

Институт грубого обращения на рабочем месте (англ.).

Когда стыд используется в качестве инструмента управления (это, опять же, означает, грубое обращение, критику в присутствии коллег или системы вознаграждения, которые намеренно унижают людей), необходимо действовать быстро, потому что это означает: мы уже заражены стыдом. И мы должны помнить, что это происходит не в одночасье. Не менее важно иметь в виду, что стыд подобен лавине, которая сметает и накрывает всех на своем пути. Если сотрудникам постоянно приходится испытывать стыд, можно сказать почти наверняка, что они передают его своим клиентам, ученикам и семьям.

Так что, если появляется стыд, то он не ограничивается одним подразделением,

рабочей командой, или группой людей, и бороться с этим нужно немедленно и без стыда . Мы знакомимся со стыдом еще в семьях, и многие люди с возрастом укрепляются в своей уверенности, что это эффективный и действенный способ управлять людьми, работать со школьниками и быть родителем. По этой причине стыдить того, кто сам использует стыд, бесполезно. Но бездействовать – еще более опасно, причем не только для людей, которые являются объектом стыда, но и для всей организации.

Несколько лет назад после одного из выступлений ко мне подошел мужчина и сказал: «Возьмите у меня интервью! Пожалуйста! Я работаю финансовым консультантом, и вы не поверите, что происходит в моем офисе». Во время интервью Дон (так его звали) рассказал, что в его организации работникам каждый квартал предоставляются новые кабинеты в зависимости от квартальных результатов их работы: человеку с наилучшими результатами предоставляется право первого выбора, он может прийти в кабинет и выставить оттуда его прежнего хозяина.

Он покачал головой, его голос задрожал, и он продолжил: «Учитывая, что у меня были лучшие показатели в течение последних шести кварталов, то можно подумать, что я поддерживал эту систему. Но это не так. Она мне совсем не нравится. Это создает ужасную обстановку». Затем он рассказал мне, как после последних квартальных результатов его босс вошел в его комнату, закрыл дверь, и сказал ему, что он должен переехать в другой кабинет.

«Сначала я подумал, что мои показатели снизилась. Тогда он сказал мне, что ему все равно, какие у меня показатели, ему не важно, что мне нравится работать в этом кабинете. Смысл состоял в том, чтобы терроризировать других людей. Он сказал: “Публичное действие на нервы закаляет характер. Это мотивирует”».

В интервью Дон признался мне, что ищет новую работу. «Я хороший специалист, и я люблю свою работу, но я не подписывался под тем, чтобы терроризировать людей. Я никогда не понимал, почему мне так некомфортно, но после вашего выступления я все понял. Это стыд. Это хуже, чем средняя школа. Я найду себе работу, и она будет лучше. Вы можете быть уверены, что мои клиенты последуют за мной».

В книге «Все изза меня (но это не так)» я рассказала историю о Сильвии, 30летней устроительнице мероприятий. Она начала наше интервью со слов: «Я хотела бы, чтобы наше интервью состоялось шесть месяцев назад. Я была совершенно другим человеком. Тогда я застряла в стыде». Я спросила, что она имеет в виду. Тогда Сильвия объяснила, что услышала о моих исследованиях от друга, и вызвалась дать интервью, потому что она почувствовала, что стыд изменил ее жизнь. Недавно она пережила важный переломный момент, когда оказалась в списке «проигравших» на работе.

После двух лет успешной работы она совершила свою первую ошибку. Изза этого агентство потеряло крупного клиента. Вскоре ее начальник определил ее в список «проигравших». Сильвия сказала: «В одну минуту из списка победителей я переместилась в список проигравших». Предполагаю, что я, должно быть, вздрогнула, когда Сильвия упомянула про «список проигравших», потому что она продолжила так: «Я знаю, это ужасно. Мой начальник вывесил две доски. На одной висит список победителей, на другой – проигравших». Она сказала, что несколько недель она просто не могла работать. Она потеряла доверие руководителя и начала пропускать работу. Стыд, беспокойство, и страх взяли над ней верх. Проведя в таком состоянии три недели, она уволилась и перешла на работу в другое агентство.