Видеть лес за деревьями. Системный подход для совершенствования бизнес-модели

Шервуд Деннис

История о командной работе

В 1993 г. я присутствовал на одном из собраний в консалтинговой фирме, которая называлась тогда Coopers & Lybrand. В зале собралось около 100 партнеров, все прекрасно образованные, уверенные в себе и успешные люди. Темой собрания была командная работа, а на повестке дня стояли обычные вопросы: презентации «о положении в стране», совещания по группам и пленарные заседания.

В конце собрания Малкольм Костер, директор консалтинговой фирмы, выступил с бравурной речью, что он умел делать очень хорошо. Он говорил об очень знакомых вещах: как мы должны работать все вместе, делиться потенциальными клиентами и персоналом. Пока Малкольм говорил, мой взгляд блуждал по комнате, и я наблюдал за лицами своих коллег. «Кто этот парень?», «Как зовут

женщину рядом с Тони? Кажется, я раньше не видел ее», «Кто эти люди из Эдинбурга и почему они сидят отдельно?».

В конце своей речи Малкольм предложил задавать вопросы. Вопросов не было. Тогда я поднял руку.

– Деннис?

– Можно мне задать вопрос? Не тебе, Малкольм, а всем остальным. Спасибо. В этом зале нас примерно сто человек. Есть ли среди присутствующих кто-то, кто знает имена остальных девяноста девяти?

Я оглядел комнату. Никто не поднял руки.

– Как мы можем быть высокопроизводительной командой, если даже не знаем имен друг друга?

Для построения высокопроизводительных команд и поддержания их работы нужна энергия, и это не случайно. Это прямое следствие теории систем. Самоорганизующиеся системы – это обязательно открытые системы, и они требуют постоянного потока энергии для поддержания порядка и связанности. В контексте командной работы именно в этом и заключается смысл лидерства: в активной, постоянной подкачке энергии в команду, особенно в трудные времена. А также в постоянном внимании к построению и поддержанию взаимосвязанности всех членов команды.

Аутсорсинг, партнерство и пограничный конфликт

Обычно мы применяем термин «командная работа» к своей организации. В некоторых организациях заходят настолько далеко, что всех, кто не принадлежит к их команде, считают врагами, особенно конкурентов. Такое отношение выглядит наивным и неэффективным в современных условиях, когда компании начинают все больше зависеть друг от друга.

Одна из ситуаций, подразумевающих острое соперничество, – это тендер на получение контрактов, например, при аутсорсинге какой-либо внутренней операции. В качестве примера можно привести предприятие коммунальных услуг (поставщика воды, электричества, газа или железнодорожную компанию), у которого раньше была собственная инженерная служба, но теперь оно хочет передать ее функции субподрядчику, который занимался бы техобслуживанием и ремонтом труб, электросетей или железных дорог.

Предприятие предлагает, скажем, 12 инженерным компаниям принять участие в тендере. Весь процесс происходит в атмосфере недоверия. Предприятие стремится найти подрядчика за минимальную стоимость, а подрядчик – получить контракт по минимальной цене, а потом поднять ее, внося изменения в первоначальный контракт.

В результате долгого, изнурительного процесса предприятие выбирает подрядчика, предложившего самую низкую цену, и при каждом удобном случае тот пытается заработать побольше, чтобы контракт стал ему выгоден. Конечно, предприятие знает об этом и пресекает все подобные попытки. Эта игра продолжается до следующего объявления тендера. Отношения строятся на подозрении и недоверии, каждый пытается зацепиться за формулировки контракта, а в результате выигрывают только адвокаты. Неужели для предприятия коммунальных услуг это лучший способ с пользой потратить свои деньги?

Ситуация с точки зрения заказчика

Заказчик (в данном случае – предприятие коммунальных услуг, но вообще это любая организация, привлекающая подрядчика для выполнения конкретной деятельности) должен удовлетворить акционеров и клиентов. Необходимость для заказчика оправдать ожидания акционеров обычно переходит в необходимость для заказчика обеспечить предсказуемый поток прибыли, подразумевающий стабильные дивиденды, которые будут отвечать ожиданиям акционеров от такой «безопасной» сферы, как коммунальные услуги. Необходимость для заказчика удовлетворить запросы клиентов переходит в требование более высоких технических стандартов и стандартов качества (рис. 9.16). В компании также проводится политика аутсорсинга, возможно, под давлением законов, возможно, чтобы в долгосрочном плане сократить расходы, или же просто потому, что это модно. Однако аутсорсинг создает зависимость заказчика от подрядчика, так как в случае невыполнения контрактных обязательств заказчику наносится ущерб.

Самый

недавний и заметный пример такой зависимости – железнодорожные аварии в Великобритании, о которых уже рассказывалось на страницах книги. Компания Railtrack, владеющая железнодорожными путями, передала функцию инспекции и техобслуживания ряду инженерных компаний, с одной из которых, Balfour Beatty, был заключен контракт на обслуживание участка линии, вышедшей из строя в Хатфилде. Кто проявил халатность – Balfour Beatty при выполнении контракта или Railtrack? Следствие покажет. Несомненно одно: чем более важную функцию передает на исполнение заказчик, тем выше его зависимость от подрядчика (рис. 9.17).

Как обнаружила Railtrack, чем выше зависимость заказчика от подрядчика, тем выше для заказчика риск роста издержек и проблем с качеством, так как подрядчик стремится максимально выгодно использовать свое положение, повышая цены при каждом удобном случае и экономя в ущерб качеству. Все эти факторы ведут к необходимости для заказчика контролировать затраты на аутсорсинг и качество (рис. 9.18).

В результате возникает дилемма: заказчик полностью зависит от подрядчика в отношении качественного выполнения работы по согласованной цене, но, поскольку работа передана сторонней компании, заказчик отказывается от права контроля ее выполнения. До того, как функция была передана сторонней компании, управление издержками и качеством производилось с помощью внутренних процессов. Теперь эти процессы заменены контрактными обязательствами. Через несколько месяцев после крушения поезда в передаче «Панорама» канала ВВС генерального директора Railtrack Стива Маршалла спросили, чем занимался совет директоров компании после приватизации. Он ответил: «Большую часть времени мы тратили на переговоры по контрактам».

Однако прежде чем обратиться к адвокатам, заказчик может начать требовать с подрядчика все более подробные отчеты: о графике работ, об их выполнении, о соблюдении стандартов. Заказчик также может направлять инспекторов для проверки качества работы и следить за качеством контрольных мер, применяемых подрядчиком.

По мере того как необходимость длязаказчика контролироватьзатраты на аутсорсинг и качество растет, возрастает и необходимостьдлязаказчика вмешиваться во внутренние процессы подрядчика. Это, конечно, нежелательно для подрядчика, и, по мере того как вмешательство становится все активнее, качество отношений между заказчиком и подрядчиком постепенно ухудшается (рис. 9.19).

Как следствие, у подрядчика появляется стимул быть несговорчивым, особенно в отношении работы, о выполнении которой просит заказчик, но которая не описана во всех подробностях в изначальной спецификации. Это ведет к дополнительным встречам и спорам о том, что было, а что не было включено в контракт, цель которых – оказать давление на заказчика и увеличить свою прибыль.

С точки зрения заказчика, это плохая новость. Основные расходы становятся непредсказуемыми, и у заказчика появляется риск неустойчивой прибыли. Однако поскольку заказчик по-прежнему испытывает необходимость оправдать ожидания акционеров, это ведет к еще большей необходимости для заказчика обеспечить предсказуемый поток прибыли. Это в свою очередь усиливает необходимость для заказчика контролировать затраты на аутсорсинг и качество, и в результате мы получаем порочный круг (рис. 9.20).