Видеть. Действовать. Побеждать. Издание второе. Эффективность по-русски
Шрифт:
В моем случае вознаграждение не заставило себя долго ждать. Когда линию смонтировали и запустили, встал вопрос создания отдельного юридического лица и выбора кандидата на должность руководителя. Так за два года я прошел путь от начальника участка, до директора опытного завода.
Глава 7. Учить. Лечить. Мочить
Одна минута решает исход баталии, один час – успех кампании, один день –
Квалифицированные кадры решают все. Удалось найти нужного человека – красавчик! Ошибся – будешь расплачиваться за свою оплошность: нервами, временем, деньгами.
Так у нас на предприятии возникла интересная ситуация с одним из руководителей среднего звена. Когда я пришел в компанию, Андрей здесь уже был бригадиром в группе механиков, которая монтировала оборудование производственной линии. Человек с высшим техническим образованием. Несколько лет работал механиком. Хорошо разбирался в технике. В его подчинении находилась бригада слесарей и сварщиков, человек 15. Работа кипела. Все было в порядке.
Мне тогда доверили опытный участок для отладки линии после монтажа. Нужно было проверить компоновку оборудования и технологический процесс в деле, так как опыта подобной работы не было. В промышленном масштабе эта новая технология еще не работала, а была проверена только в лабораторных условиях.
Группа Андрея передала нам уже готовый участок в работу и перешла на следующую часть строительства основной линии. Так постепенно монтировали всю линию и передавали нам для проведения пусконаладочных работ. Когда большая часть линии была смонтирована, мы стали работать с группой Андрея совместно, потому что оборудование приходилось дополнительно настраивать или дорабатывать по месту. Повторюсь, претензий к Андрею по организации работы его команды не было. Работали слаженно, четко.
Через полгода все монтажно-строительные работы на основной линии закончили. Большая часть строителей уехала. Все желающие остаться работать на новом производстве были переведены в штат завода. Андрей был среди из них. Его назначили главным механиком группы. Теперь перед ним стояла задача не строить линию, а настраивать и содержать ее в работоспособном состоянии. На тот момент я был заместителем начальника производства. Службы механиков и электриков со своими руководителями тоже были приняты на работу. Начался этап обучения.
Учить .
Мы учились работать на оборудовании и обслуживать его. Механики и электрики разбирались с технологией ремонта и с запасными частями. Так как одновременно шла пусконаладка и отработка технологии, то толком времени нам не дали. Сразу приходилось работать.
Поэтому результат оказался не таким, каким мы ожидали. Первые проблемы появились через месяц, когда одно и то же оборудование стало регулярно выходить из
– Андрей, что случилось?
– Операторы первой смены сломали.
– Ясно. А кто конкретно? Знаете?
– Точно нет. Операторы не говорят, кто это сделал. Молчат.
Хорошо. Провели повторное обучение всех операторов обеих смен. С Андреем разобрали вопросы создания системы и то, как важно уходить от ручного управления.
Опять простой оборудования.
– Андрей, в чем причина остановки?
– Пока не знаю. Выясняем.
Через час ответ:
– Не проверили вовремя. Произошел сбой.
Потом ТО не сделали вовремя – забыли заказать запчасти. Нужно делать ремонт – нет нужного инструмента. В общем, все то, да потому.
Применили второй подход.
Лечить.
Пробовали надавить административно. Не раз разговаривали с глазу на глаз. Результата нет. Работа не выполняется как нужно, растет недовольство.
Решили наладить системную работу. Разработали план мероприятий. В одно из них входило задание описать систему ухода за оборудованием.
Андрей, сославшись на авралы и большую загрузку, сорвал все сроки. Понаблюдали за его подчиненными. Картина абсолютно обратная: часто сидят без работы, нагрузка максимум 70 %.
Вот какие мысли крутились тогда у меня в голове: «Он работает с самого начала. На этапе строительства работал отлично, замечаний не было. А потом в него столько вложили! Жаль терять сотрудника. Если придет новый человек, придется начинать все с начала: учить, объяснять, показывать. Сможем ли на такой оклад найти специалиста лучше?»
Сомнений много, а положительного результата нет. Ситуация не улучшается, а только усугубляется.
Пришлось перейти к другому формату взаимодействия.
Мочить.
Варианты реализации: лишить премии, снять с должности, уволить.
Встретились с Андреем, чтобы обсудить его нынешнее положение дел в работе. Предложили стать заместителем главного механика, а на его должность подобрать кандидата. Будет время поработать замом и приобрести опыт, которого пока не хватает.
Андрей отказался и написал заявление «по собственному желанию». К его решению мы отнеслись с уважением и пониманием.
Кто-то из наших бросил фразу: «Нет человека – нет проблемы!» В подобных ситуациях часто используют такое высказывание, но не всегда его верно трактуют. В нашем случае получилось так, что был человек, и была проблема. Но человек не смог решить эту проблему. В итоге мы получили две проблемы: с организацией системы и в виде человека. А бывает так, что сам человек своими действиями порождает проблемы.