Внутренняя сила лидера. Коучинг как метод управления персоналом
Шрифт:
Язык тела
Нужно не только слушать, но и наблюдать за мимикой и жестами собеседника – не затем, чтобы делать ему замечания, но опять-таки затем, чтобы правильно сформулировать следующий вопрос. Заинтересованность собеседника в том направлении, которое принял разговор, передается всем его подавшимся вперед телом. Неуверенность в ответе, повышенную тревожность выдает рука, отчасти прикрывающая рот так, словно удерживает слова. Скрещенные на груди руки – признак сопротивления или вызова, а свободное, не заслоняющее тело их положение означает готовность к восприятию, гибкость. Не будем здесь подробно изучать разнообразный язык тела, укажем лишь основной принцип: если слова говорят одно, а тело – другое, скорее всего, истинные
Обратная связь
Итак, коучу требуется умение слушать и слышать, наблюдать и понимать, и ему нужна самоосознанность, т. е. понимание собственных действий. Даже если коуч достиг полной ясности в данном вопросе, ему все же следует время от времени обращаться к подопечному и подводить промежуточные итоги беседы. Этот метод обеспечивает полное взаимопонимание, и подопечный убеждается в том, что его внимательно слушают. Заодно у него появляется дополнительная возможность перепроверить и подтвердить сказанное. Обычно один из собеседников ведет заметки; кто именно будет это делать, коуч и подопечный решат сами. Я, например, делаю это сам, чтобы подопечный имел большую свободу поразмыслить.
Самоосознанность
Самоосознанность помогает хорошему коучу следить и за собственными реакциями на ответы подопечного, за эмоциями и оценками, которые могут повлиять на его объективность и непредвзятость. Никто не свободен от предрассудков, от собственной предыстории, и они сказываются в процессе общения.
Трансференция
Все, кто учит, наставляет, занимается коучингом, руководит людьми, должны распознавать и минимизировать психологические искажения, которые в науке называются «проекцией» и «трансференцией». Проекция – склонность переносить свои собственные позитивные или негативные черты и качества на другого человека, видеть в нем «себя». Трансференция – это «перенос паттернов (моделей) переживаний и поведения, изначально связанных с ключевыми фигурами детства, на людей и отношения в настоящем». На рабочем месте это чаще всего проявляется в виде трансференции авторитета. В любых иерархических отношениях (начальник – подчиненный, и даже коуч – подопечный) проявляются проблемы обеих сторон, их подсознательное отношение к власти и авторитету. Например, многие попросту передают все права «вышестоящему лицу» – «он знает все, у него все ответы, он умнее» и т. д. – выставляют себя неразумными и беспомощными детьми. Такая позиция подчиненных приятна склонному к автократии руководителю, ему обеспечено господство среди подданных, но для коучинга она убийственна: как пробудить ответственность в «нижестоящих»?
Другой достаточно распространенный вариант трансферентной реакции на авторитет – мятеж или же тайный саботаж. Индивидуальные реакции такого рода выражают коллективное разочарование и чувство беспомощности, когда принятый стиль руководства сужает для подчиненных возможности выбора. Один крупный производитель двигателей для автомобилей судил об отношениях на рабочем месте по тому, какое количество качественных деталей отправлялось в установленные вдоль конвейера корзины для брака.
Контрперенос
Контрперенос, или обратный перенос, т. е. осложненная трансференция, происходит, когда авторитетная фигура, руководитель или коуч, в свою очередь реагирует на трансференцию собственной психологической предыстории и таким образом усиливает в подчиненном или подопечном зависимость или же мятежность. Хороший менеджер, как и хороший коуч, знают за собой подобную склонность и уравновешивают любые проявления трансференции сознательным усилием, направленным на укрепление самостоятельности подчиненного или подопечного. Если не приложить таких усилий, начнут искажаться трудовые отношения или же отношения между коучем и подопечным, что в долгосрочной перспективе сорвет достижение того самого результата, которого руководитель или
Полезные вопросы
Далее я привожу несколько вопросов: как я неоднократно убеждался, они весьма пригождаются на занятиях коучингом. В процессе накопления опыта у вас появятся и другие подобные вопросы. Главное же, чтобы они выражали подлинную заинтересованность.
В процессе коучинга вопросы пробуждают внимание, вынуждают сосредоточиться, чтобы дать точный ответ, устанавливают обратную связь. Инструкциями ничего подобного не добьешься.
• Если добавить к вопросу слова «что еще?», скорее всего, подопечный дополнит свой ответ. Той же цели служит пауза, которая заодно позволяет и коучу подумать.
• Вопрос «Знай вы ответ, что бы вы предложили?» не так уж глуп, потому что подопечный выходит из тупика незнания и пытается что-то предложить.
• «Каковы будут последствия для вас или для других?»
• «На какие критерии вы опираетесь?»
• «Что для вас в этом самое трудное? Самое интересное?»
• «Что бы вы посоветовали в такой же ситуации другу?»
• «Я не знаю, что делать дальше. Какие шаги намечаете вы?»
• «Какая польза (какой ущерб) будут от такого действия или слова?»
• «Если бы кто-то сказал вам это или так поступил бы с вами, что бы вы подумали (почувствовали?)»
6. Последовательность вопросов
Цели, реальность, выбор и воля.
Мы установили ключевую роль осознанности и ответственности в процессе обучения и совершенствования деятельности. Схема на соседней странице представляет многообразные благие последствия применения этих простых, но весьма важных понятий. Пройдя по стрелочкам сверху донизу вы сможете проследить за тем, как один положительный эффект влечет за собой другой.
Мы также рассмотрели контекст коучинга, связи между коучингом и управлением, культурой компании и готовностью к переменам. Мы исследовали позицию и роль коуча, установили, что основной формой общения в коучинге должны стать вопросы. Теперь надо понять, о чем задавать вопросы и в какой последовательности.
Формально или неформально?
Подчеркнем: коучинг может проводиться в столь свободной и неформальной манере, что подопечный его даже не заметит. В ежедневной процедуре опроса и инструктажа работников уместно было бы применять методы коучинга, не объявляя при этом, что используется специальная методика, – это просто элемент управления. В таком случае коучинг является не инструментом менеджмента, но способом управления людьми – наиболее эффективным, на мой взгляд, способом. В то же время занятие коучингом можно внести в рабочее расписание и структурировать так, чтобы все однозначно понимали свои роли и задачи этого занятия. Хотя по большей части коучинг происходит именно неформально, мы рассмотрим второй вариант, поскольку при общем сходстве процесса на формальном занятии отчетливее выделяются его фазы.
Один на один
Ради ясности и простоты мы рассмотрим сначала коучинг один на один. Командный коучинг и даже самокоучинг осуществляются в том же формате, и о них мы поговорим в следующих главах. Коучинг один на один происходит между равными по должности, между начальником и работником, учителем и учеником, тренером и спортсменом, консультантом и человеком, обратившимся за советом. Он может осуществляться и снизу вверх, со стороны подчиненного по отношению к начальнику, хотя в таком случае обычно исподволь. Поскольку начальники, как правило, не склонны выслушивать прямые указания, коучинг снизу вверх может дать куда лучший результат!