Внутренняя сила лидера. Коучинг как метод управления персоналом

Уитмор Джон

Один страх за раз

Возьмем простой пример: лыжник-новичок забрался на высокую гору как раз в тот момент, когда солнце приблизилось к закату. Он смотрит вниз, в долину: где-то далеко виднеется его база. «Пока доеду, ноги себе переломаю», – шепчет он, и страх по шкале Рихтера достигает девяти баллов. Коуч указывает ему хижину всего в ста метрах под ними. «А до нее тебе страшно добраться?» – спрашивает он, и новичок отвечает: «Нет, это просто, страх не выше двух баллов из десяти».

Они спускаются к хижине, и коуч вновь намечает ближайшую веху, и так снова и снова, пока не пройдут весь склон. Не гора была страшна, страшен был сам страх. Бедолага взвалил себе на плечи весь свой страх перед огромной высокой

горой, напряжение сковало его тело, так действительно и ногу можно сломать. Коуч помог разбить страх на кусочки, с которыми можно справиться, на съедобные кусочки, которые можно класть в рот один за другим.

Так же обстоит дело и с работой: большие страхи накапливаются из маленьких, и, если полностью сосредоточиться на одном страхе за раз, удастся разобраться со всеми. Повторяя этот прием и снова и снова добиваясь успеха, лыжник-новичок или директор фирмы разовьет в себе способность почти без страха делать небольшие шаги, ощутит уверенную способность справиться со страхом и взять на себя ответственность за свою реакцию на любые обстоятельства.

Страхи разума

Другой начинающий лыжник вообразил схожий сценарий, но его пугают не размеры горы, а масштабы предполагаемого несчастья. «Если я упаду, сломаю себе ногу», – твердит он, хотя вероятность такого падения крайне мала, а затем принимается нагнетать: «Сломаю себе ногу, и как я тогда спущусь к базе?» Дальше – хуже: «Я останусь здесь и замерзну насмерть». Или же он выстраивает такую цепочку рассуждений: «Со сломанной ногой я долго не смогу выйти на работу, меня уволят, я не смогу платить за квартиру, жена бросит меня, и я покончу с собой». Человек способен раздуть собственные фантазии до невероятных масштабов. Этот новичок, как и первый лыжник, живет не сейчас, но в будущем, он создает в своей голове сюжеты, хотя и не вовсе немыслимые, все же очень и очень маловероятные. Если бы он взял на себя ответственность за свои фантазии, он сумел бы выдумать более реалистичное «пророчество». Чем больше человек ощущает ответственность за самого себя, тем меньше в нем страха.

Страхи тела

Аналогия с лыжником служит иллюстрацией того, как наш ум раздувает страхи и как с ними можно справиться, однако есть и другой путь: справиться со страхом через посредство тела. Лыжный инструктор мог бы построить диалог и следующим образом:

– Откуда ты знаешь, что тебе страшно?

– Я чувствую страх в теле.

– В какой точке тела он наиболее силен?

– В плечах, они очень напряжены, а дыхание стало частым и поверхностным.

– Оцени напряженность в правом плече по десятибалльной шкале.

– Восемь баллов.

– А в левом?

– Шесть.

– Как сейчас обстоит дело с дыханием?

– Оно замедлилось и стало глубже.

– Напряжение в правом плече?

– Четверка.

– А в левом?

– Там его вообще больше нет. Поехали!

На этот раз коуч постарался повысить уровень осознанности, сосредоточив внимание подопечного на его собственном теле. Полноценное переживание «здесь и сейчас» не оставляет места для тревожных мыслей о «там» и «тогда», выметает их начисто. Несложный прием, но требуется практика, чтобы он превратился в естественный, доведенный до автоматизма процесс, чтобы раздутый фантазией страх отошел в прошлое и остался бы лишь тот соответствующий обстоятельствам страх, который служит нам предостережением. Пожалуй, этот элемент безопасности уже и неуместно будет называть страхом.

В мире бизнеса считается полезным составлять бизнес-планы, ранжировать цели и заниматься долгосрочным планированием, но следует помнить, что во всем этом также присутствует элемент недоверия и даже страха. Мысли направлены на «там и тогда», ничего не остается «здесь и сейчас». Самые успешные люди подтверждают, что доверие коренится в «сейчас»: нужно верить, что ты сможешь должным образом отреагировать на обстоятельства по мере их проявления, и такая вера свидетельствует о высоком

уровне зрелости. Снижается потребность в бизнес-планах, целях, долгосрочных графиках, исчезает зависимость от подобных вещей. Разумеется, иному сама мысль отказаться от такого рода страховки покажется безответственной и пугающей, но без страховки мы становимся подвижнее и лучше справляемся с непредсказуемым будущим. Подробнее об этом я поговорю в следующей главе.

Semco

Уже существует пусть и небольшое количество компаний, работающих в иной парадигме, в парадигме доверия. Бразильская Semco – одна из них. Рикардо Семлер унаследовал от отца, эдакого диктатора-благодетеля, крупную судостроительную компанию и полностью ее преобразил. Вот два примера доверия из множества, которые он явил своим сотрудникам. На воротах завода стояли металлодетекторы, отслеживая попытки рабочих прихватить с собой домой инструмент, но Рикардо убрал детекторы, вопреки опасениям совета директоров, пророчившего резкое увеличение числа краж. В самом деле, поначалу воровать стали больше, но через несколько недель кражи прекратились. Рабочие стали сами следить за собой: они ощутили доверие и постарались оправдать его.

Второй пример: Рикардо вывешивал на всеобщее обозрение ведомости зарплат, чтобы каждый сотрудник мог проверить, кто сколько получает, а затем он предложил работникам самим выбирать себе категорию оплаты. Он прислушивался к их предложениям, и никто не решился злоупотребить подобной системой.

У Рикардо Семлера имелось одно существенное преимущество: на него не давили акционеры. Ныне большинство руководителей корпораций живут в страхе перед большими расходами и трудностями радикальных перемен, которые акционеры, того гляди, не поймут и не одобрят. Большой организации, как большому судну, нелегко сделать полный разворот от страха к доверию, но доверие – ключ к грядущим победам.

Три стадии развития

Далее в этой главе я вернусь к вопросу о том, какими средствами можно разгрести завалы условных рефлексов, и проиллюстрирую другие способы борьбы со страхом, но сейчас нам нужно прерваться и выявить три стадии внутреннего развития. Такие термины, как личное развитие, внутреннее развитие, психологические развитие, личный рост и даже психофизическое и психодуховное развитие, разные люди понимают по-разному. Пора объяснить, в каком значении я их употребляю: базовый уровень освобождения от условных рефлексов и надуманного страха я называю попросту генеральной уборкой, на среднем уровне говорю о личном уровне, а высший именую трансперсональным развитием.

Последовательность стадий (которые, разумеется, могут накладываться одна на другую) варьируется от человека к человеку, а также в зависимости от ситуации. Качества просвещенного лидера приобретаются не вдруг и не по готовому рецепту, это трудный и занимающий много времени путь. В помощь потенциальному лидеру требуется коучинг: чтобы каждый элемент психологического развития проходил четыре четко выделенных этапа, более всего нужны осознанность и ответственность. К примеру, чтобы избавиться от различных условных рефлексов, да и от любой застарелой привычки, человек в первую очередь должен осознать само наличие такого убеждения или типа поведения. Осознанность укрепляется коучингом, и для этого требуется определенное время, порой одного занятия мало. Второй шаг – признать, что эта реакция представляет собой условный рефлекс, и это снова требует повышения уровня ответственности, причем уже с б'oльшим трудом, поскольку человек обычно сопротивляется и прибегает к отрицанию. На третьем этапе появляется желание избавиться от такой позиции или поведения, и это момент ответственности, для чего опять же может понадобиться упорный коучинг. На четвертом этапе человек сознательно отпускает эту привычку, и это тоже требует ответственности и плана действий. Таков «маршрут» коучинга большинства фундаментальных изменений в начале длинного пути личного развития.