Воркбук собственника. Как проверить свой бизнес и повысить прибыль
Шрифт:
Одна из частых причин обращения – запрос на выход из операционки. У руководителя, который «увяз» в ней, нет времени заниматься развитием и, соответственно, нет прибыли. Точнее, она может то присутствовать, то отсутствовать – нет системности. Про команду, управление и контроль мы поговорим ниже, а здесь рассмотрим главную причину. Она заключается в том, что собственник взвалил на себя все роли, ему просто некогда остановиться и проанализировать текущую ситуацию, понять, куда хочется идти и что для этого надо. Каждый день – это битва, день сурка. Какое там «развитие» или «остановиться»? Остановка смерти подобна; нужно бежать, ползти, и если нет сил, то хотя бы лечь в направлении… А вот в каком направлении, часто спрашиваю я на консультациях. И вижу в глазах непонимание. Вперед, к
Расскажу один интересный кейс.
Небольшая компания, занимающаяся поставками сложного технического оборудования на коммерческие объекты, участвует в государственных тендерах. Два собственника – муж и жена, Игорь и Елена. Есть штат персонала, офис, склад. Все держится на энергии и энтузиазме собственников. Изначальный запрос – провести стратегическую сессию для персонала, так как владельцы чувствуют, что нет команды, а при этом стоят большие цели и есть желание развиваться. В ходе первичной беседы возникла гипотеза: проверить персонал с привлечением профайлинга, так как по описанию текущей картины взаимодействия сотрудники не хотели брать ответственность и за каждым решением приходили к собственникам. Для того чтобы строить планы и карту развития, нужно было понять, способна ли текущая команда с таким подходом «переварить» новые объемы, управлять людьми и брать ответственность, или просто придется сократить объем сна и отдыха собственников. Забегу вперед: после проведения профайлингового исследования и внедрения изменений все сотрудники, кроме двух человек, ушли или были уволены.
Что такое профайлинг? Профайлинг – определение психотипа человека, выявление его мотивирующих стимулов, прогнозирование уровня риска от сотрудника. Он также позволяет понять компетенции и помогает руководителю не ошибиться.
Например, вас покидает технический директор, и вы решили повысить инженера Ивана, чтобы не искать нового сотрудника, не терять деньги и время. Он предан компании и работает много лет. А через некоторое время Иван уходит. И вы остаетесь без технического директора и без опытного инженера, недоумевая: зарплата выше, почему он ушел?.. А его психотипу это было не нужно. Ему было комфортно приходить в 10:00 и уходить в 18:00; его зарплата была распланирована на пару лет вперед, и он четко понимал: эту сумму он откладывает на лодку, эту – на новую броню в «танчиках», эту часть отдает жене, и отдых у него со второй половинкой, как и в последние годы, будет в санатории под Геленджиком. А тут прибавка к зарплате, новые задачи и ответственность, и жена начала планировать ремонт у тещи, уже не до лодки – надо ехать выбирать обои и искать отель в Турции вместо понятного Геленджика. Он получил стресс и решил, что ему лучше уйти.
Или менеджер хочет больше денег, и вы боитесь, что он уйдет, а платить больше не можете. Если вы поймете его психотип и сделаете его, например, лицом компании, он будет во всех каталогах, он останется, потому что его психотип мотивируют не только деньги.
Профайлинг также позволяет выявлять хищения и кражи, благодаря чему его часто применяют в сложных делах и для проверки сотрудников.
Вернемся к ролям, так как в данной компании оба собственника занимались всем, и они даже условно разделили между собой обязанности: поиском и сопровождением проектов занимается Игорь, а всю операционную работу ведет Елена, выполняя в том числе роль руководителя, финансиста и взяв на себя контроль бухгалтерии.
Проблемы:
• ни на что нет времени, так как оба собственника в операционке;
• сотрудники – просто исполнители и не принимают решения, ими никто не занимается, не руководит в полном смысле этого слова;
• отсутствует финансовое планирование, что приводит к кассовым разрывам; люди живут в состоянии неопределенности (получат они бонусы или нет, сколько получат и когда);
•
Например, заключили договор, подписали смету. Но выяснилось, что объект входит в перечень архитектурного наследия и нельзя разбирать дверной проем, чтобы занести негабаритное оборудование. Пришлось заказывать кран – как вы понимаете, этого никто не учел, об этом даже не подумали.
Первое, с чего я начал этот проект (после профайлинга), – составил карту бизнес-процессов со стороны собственников. Как, по их мнению, живет их компания. Здесь можно выделить две ошибки.
1. Все процессы завязаны на двух собственниках, каждый шаг проходит через них.
2. У сотрудников нет свободы в принятии решений, так как нет доверия, по любому вопросу они идут к собственнику. И собственники вроде бы хотят, чтобы они наконец сами принимали решения, но те все равно обращаются за согласованиями. И как им довериться? Замкнутый круг.
Далее я провел аналогичный опрос персонала, где также выделил две проблемы.
1. Многие сотрудники некомпетентны, и ими нужно заниматься (руководить).
2. Нет четких договоренностей между собственниками и сотрудниками, разделения зон ответственности. В итоге сотрудники просто опустили руки. Они решают между собой, что и как сделать, а если не понимают, звонят боссам. «Это – к Мише, это – к Ольге, а это я не знаю, спрошу у Елены или Игоря».
Простыми словами я описал бы эту картину так: поначалу сложилось как сложилось, потом работы стало больше, но никто не попробовал навести порядок, и все работает на ручном управлении.
Затем я составил новую карту процессов, где были определены роли и зоны ответственности с понятными, прописанными «продуктами» на входе (что они должны получить, чтобы начать свой фронт работ) и на выходе (что они должны выдать как конечный результат). Были определены контрольные точки, которые и должны контролировать собственники (в данной бизнес-модели), весь основной функционал был распределен по ролям (а не по именам, как ранее: «это делает Николай, это – Татьяна»). Роль технического директора, роль менеджера проекта, роль менеджера по продажам, роль бэк-офиса или сопровождения (обработка заявок, логистика и т. п.), роль юриста.
Что получили на выходе.
1. Составили финансовый бюджет, начали делать планирование денежных потоков и откладывать средства, чтобы не было кассовых разрывов.
2. Стали понятны план продаж, расходные статьи – картина уже стала лучше, и собственники начали смотреть в будущее с оптимизмом.
3. Начали работать с персоналом. Проводить совещания, ставить задачи и контролировать процессы.
4. Ушли от безумного количества должностных инструкций, которые никто не читает, – сделали карту бизнес-процессов, где каждый понимал свою роль и знал, что ему делать. И тут главное – каждый понял, в каком виде ему надо выдать «продукт» его работы, чтобы запустился следующий процесс.
5. Началось смещение с тендерных поставок в коммерческие объекты.
6. Благодаря планированию и стратегии компания начала создание собственного производства и инвестирование в него.
Данный кейс показывает, насколько важно понимать роли в бизнесе. Понимать, что за каждой ролью должен стоять «продукт на выходе». И даже если вы «человек-оркестр», то по каждой из ролей вы должны сами себе регулярно отчитываться.
1. Что я хочу от бизнеса, есть ли у меня цель? Частая ошибка – считать, что цель – это деньги. Деньги – это ресурс, следствие вашей работы, которая должна вести к цели. Деньги – это оценка рынком эффективности вашей работы. Ни один ветер не будет попутным, если ты не знаешь, куда плыть.