Воркбук собственника. Как проверить свой бизнес и повысить прибыль
Шрифт:
Управленческая эффективность
1. Быть лидером группы (команды).
2. Уметь ею управлять. Не приказывать и заставлять, а управлять. Управлять – это понимать ресурсы человека, его мотивацию и «экологично манипулировать» им для достижения его целей и целей компании. Подчеркиваю: это взаимная история, не манипулирование человеком для того, чтобы вы как владелец получили прибыль, оборот, долю рынка и т. п., а сотрудник осознал, что вы его использовали. Выиграть должны и вы, и он.
3. Развивать команду.
Люблю
Встречаются два бизнесмена, и один спрашивает у другого: «Как дела?»
Второй отвечает: «Все хорошо, отправил своих менеджеров в Лондон на MBA, вот жду, когда они вернутся и взорвут продажи».
Первый спрашивает: «А ты не боишься, что они сейчас поучатся, получат диплом и уйдут?»
Второй отвечает: «Я боюсь, что они ничему не научатся и останутся у меня работать».
Этот анекдот показывает два самых популярных мнения. Причем мнение первого разделяет большинство. Мы не хотим «взращивать» своих сотрудников; мы боимся, что они станут компетентнее и захотят больше денег. Или я часто вижу боязнь некомпетентных руководителей взращивать из сотрудников потенциальных конкурентов внутри компании: босс увидит, что он эффективнее, и заменит меня. Мы не понимаем, что это важно, и потом удивляемся, что менеджер уходит – его переманили, или он, видя, что перспектив мало, а уверенность в своих силах его переполняет, ищет другое место для реализации. И не нужно спрашивать себя: «Почему же он не подошел? Я был бы готов повысить оклад или дать повышение». Единицы могут набраться смелости и подойти с таким вопросом – большая часть или боится, или уверена, что руководитель и так должен видеть их работу. А бывает, что еще и обижаются, когда после заявления им предлагают повысить оклад. Мол, все это время мне могли платить больше, но не платили.
Отдельно я бы выделил следующие компетенции.
Адаптивность. Современная бизнес-среда постоянно меняется, поэтому руководитель должен быть гибким и способным адаптироваться к новым условиям и вызовам. Он должен уметь принимать быстрые решения и реагировать на изменения внешней или внутренней среды.
Стратегическое мышление. Руководитель должен иметь способность видеть большую картину и разрабатывать долгосрочную стратегию для своей организации. Он должен уметь анализировать рынок, видеть тренды и определять оптимальные пути развития.
Аналитические навыки. Руководитель должен иметь аналитический склад ума, чтобы способствовать принятию обоснованных решений. Он должен уметь собирать и анализировать данные, оценивать риски и выстраивать стратегию на основе фактов и анализа.
Основные ошибки руководителей/собственников
1. Самообман. Непринятие или непонимание своей некомпетентности.
Одна моя знакомая решила купить готовый бизнес – небольшую табачную лавку. Сама она работала в строительной компании и имела мало отношения к приобретаемому бизнесу. Уволилась, искала себя, и у нее была некая сумма, которую она могла потратить, чтобы затем получать потенциальную стабильную прибыль. В итоге спустя 3 месяца она уже подумывала его продать, так как не оценила, сколько времени, сил и энергии необходимо этому уделять. Она не была примером девушки, у которой много денег, и она не знает, куда их потратить. Она сама все заработала и знала цену деньгам.
Более правильным в этом случае было бы разобраться в бизнесе, понять его, оценить все метрики (прибыль, время собственника в самом бизнесе, риски и т.
2. Застревание. Прошлые инструменты не работают.
В данное время, в эпоху неопределенности, когда каждый день приносит новые вводные (меняется рынок, меняется покупательское поведение, меняются цепочки поставок), необходимо менять инструменты и подходы. Нельзя выжить не меняясь. И это касается не только механизмов в компании, но и состояния руководителей.
На консультациях или при общении с коллегами часто вижу такую картину.
Совещания как проводились раз в неделю, так и проводятся; никаких новых вводных, никакой обратной связи с сотрудниками. Руководители ничего не меняют, не обсуждают новые идеи, планы изменений. Они сами ничего не понимают и, чтобы не выглядеть некомпетентными, просто делают вид, что ничего не происходит, или не появляются в офисах. Но обороты начинают падать, и вот уже исчезли премии, маркетинг, командировки… В итоге сотрудники начинают себя накручивать, так как потом могут быть сокращения, весь офис демотивирован, и продажи начинают не то что падать, а лететь вниз. Состояние руководителя становится еще хуже, потому что к непониманию добавляются убытки, и это напоминает замкнутый круг.
Работайте с состоянием. Руководитель должен быть оплотом стабильности и уверенности. Покричите в машине, поплачьте дома, но, когда вы заходите в офис, все должны видеть, что у босса все под контролем. И давайте обратную связь сотрудникам: что происходит, что вы планируете делать. Спрашивайте, какие у них идеи: сотрудники общаются с клиентами и конкурентами (да, не испытывайте иллюзий, общаются), и, когда встает вопрос выживания, они сами расскажут, что делают другие, где боль клиентов. И вы как руководитель сможете работать с этой информацией и выбирать лучшую на данный момент стратегию.
Работайте с цифрами. Регулярно. Если не было отчетов и совещаний – внедрите: сейчас (хотя это было нужно еще в самом начале) надо регулярно отслеживать важные для вашего бизнеса показатели.
• Клиенты (сколько было до, сколько сейчас) – выяснять, почему стало меньше.
• Продукт (сколько было продаж до, сколько сейчас) – выяснять, почему стало меньше.
• Анализ затрат – что можно сократить, что можно пересмотреть.
• Финансовый отчет – отслеживайте конверсию, оборот, маржу, склад.
• Бизнес-процессы – где можно улучшить, сократить.
Пример. Общаясь с директором одной компании, я выяснил, что до настоящего момента он видел, что есть прибыль, и, значит, все нормально. Сейчас прибыли нет, бизнес падает, и нет понимания, что не так.
Мы прошли по вышеупомянутому плану.
• Контроля клиентской базы нет. Нет понимания, кто постоянный клиент, кто разовый, кто приносит больше денег, а где работа в ноль. Все у менеджеров «в голове». Руководитель не понимает, что, если они уйдут, ситуация еще больше усугубиться.