Восьмой навык. От эффективности к величию
Шрифт:
На диаграмме ниже показана взаимосвязь между личным, лидерским и организационным величием. Организации, которые руководствуются этими принципами и дисциплинируют себя, стремясь ко всем трем видам величия, находят так называемую «активную точку». Она располагается в области пересечения всех трех кругов. Именно здесь максимально выражены сила и потенциал. Если при игре в теннис или гольф вы попадаете по маленькому мячу именно «активной точкой» ракетки или клюшки, вы сразу это чувствуете. Это потрясающе! Вы ощущаете резонанс. Вы понимаете, что сделали все как надо. Без дополнительных усилий с вашей стороны соприкосновение мяча с этим центром высвобождает
Рис. 14.3
Существует четыре вида дисциплины, которые при постоянном соблюдении способны восполнить пробелы в исполнении и значительно повысить способность рабочих групп и организаций фокусироваться на своих важнейших приоритетах и реализовывать их. Мы называем их Четырьмя видами дисциплины исполнения. Конечно, имеются десятки факторов, оказывающих влияние на уровень исполнения. Однако наше исследование предполагает, что данные четыре вида дисциплины представляют 20% деятельности, позволяющей добиться 80% результатов, поскольку касаются выполнения самых главных задач. Вы увидите, что эти виды дисциплины согласуются с тремя сферами величия и вытекают из них. Они представляют собой Активную точку (см. 4DX в центре диаграммы), точку высвобождения силы, набор методов следующего уровня, направленных на действие, представляющих сферу применения знаний на практике и сфокусированных с точностью лазерного луча. Именно эти методы позволяют рабочей группе и организации последовательно добиваться результатов.
Ниже приведено краткое описание каждого из четырех видов дисциплины (4DX).
Многие не понимают одного важного принципа, касающегося обеспечения фокуса организации: «Люди по своей природе способны одновременно эффективно фокусироваться только на одной вещи (или в лучшем случае на небольшом их количестве)».
Предположим, вероятность достижения какой-нибудь конкретной цели с превосходными результатами равна 80%. Добавим к первой цели вторую, и, по данным исследований, ваши шансы достижения обеих целей упадут до 64%. Если прибавлять дополнительные цели, вероятность их достижения будет резко уменьшаться. Например, если перед вами пять целей, ваши шансы добиться превосходных результатов по всем пяти составят всего 33%.
Поэтому интенсивно фокусироваться жизненно важно на достижении всего нескольких решающих целей.
Некоторые цели очевидно важнее других. Мы должны научиться отличать «просто важные» вещи от «чрезвычайно важных». Достижение «чрезвычайно важной» цели влечет за собой серьезные последствия. Если такие цели не будут достигнуты, все прочие достижения в определенной степени потеряют свою значимость.
Представим себе работу авиадиспетчера. В каждый момент времени в воздухе находятся сотни самолетов, и все они важны — особенно если на одном из них находитесь вы! Однако диспетчер не может сосредоточить свое внимание сразу на всех. Его задача — обеспечивать посадку самолетов по одному и делать это безупречно. Каждая организация находится в аналогичной ситуации. Лишь немногие могут позволить себе роскошь «распределенного внимания»; некоторые цели просто должны «приземлиться» немедленно.
Так как же определить, какие цели относятся к «чрезвычайно важным» и оказывают максимальную помощь при реализации нашего стратегического
Рис. 14.4
Фильтр заинтересованных сторон. Какие самые важные вещи вы должны сделать, чтобы удовлетворить потребности своих заинтересованных сторон? Клиенты, сотрудники, поставщики, инвесторы и другие — все в какой-то степени заинтересованы в достижении этих целей. Проанализируйте, насколько потенциальные цели:
• повышают лояльность клиентов;
• поднимают энтузиазм и заряжают энергией ваших сотрудников;
• оказывают благоприятное влияние на поставщиков, партнеров по бизнесу и инвесторов.
Стратегический фильтр. Проанализируйте, как потенциальные цели воздействуют на стратегию организации, в том числе:
• способствует ли цель непосредственно достижению миссии или успеху организации;
• способствует ли цель улучшению основных видов деятельности;
• усиливает ли цель позицию на рынке;
• увеличивает ли цель конкурентное преимущество.
Задайте себе вопрос: «Какую самую важную цель мы можем осуществить, чтобы продвинуться в реализации нашей стратегии?»
Экономический фильтр. Чрезвычайно важная цель должна так или иначе прямо либо косвенно способствовать улучшению экономического состояния организации. Задайте себе вопрос: «Какие из всех потенциальных целей обеспечивают наибольшую доходность?» Проанализируйте их по следующим критериям:
• рост валового дохода;
• сокращение затрат;
• оптимизация денежных потоков;
• прибыльность.
Даже в некоммерческой организации экономические факторы все равно играют важную роль, поскольку каждая организация, чтобы выживать, должна иметь денежные потоки.
Анализ целей с помощью фильтра заинтересованных сторон, а также стратегического и экономического фильтров позволяет для каждой цели четко ответить на вопрос «зачем», стоящий за вопросом «что».
По моим оценкам, если в стратегическом плане не будет выделено два или три приоритета или «чрезвычайно важных» цели, он останется неопределенным и отвлеченным. В выявлении этих критических целей должны участвовать заинтересованные стороны на всех уровнях организации, это обеспечит более высокую степень их приверженности общему делу и понимание того, как определялась каждая из них.
Для достижения превосходных результатов вы должны сосредоточить свои усилия на нескольких чрезвычайно важных целях и отложить просто важные. Поскольку люди по своей природе способны одновременно эффективно фокусироваться на чем-то одном (или в лучшем случае на небольшом количестве объектов), мы должны научиться сужать наш фокус. Как правило, люди стараются делать сразу слишком много дел. Мы должны научиться действовать как авиадиспетчеры, которые направляют на посадку по одному самолету за один раз, — лучше делать немного, но очень хорошо, чем много, но посредственно.