Восьмой навык. От эффективности к величию

Кови Стивен Р.

Первый вопрос: «Как идут дела?» Работнику намного лучше, чем любому начальнику, известно, как обстоят дела, в частности, если действуют системы обратной связи, включая обратную связь с начальником и со всеми прочими заинтересованными сторонами, на которых работа сотрудника оказывает влияние. Поэтому сотрудник сам отвечает на вопрос «Как идут дела?» в соответствии с условиями заранее согласованной, убедительной, сбалансированной системы показателей деятельности и другой информацией, полученной от заинтересованных сторон в рамках применения метода «360 градусов».

Второй вопрос: «Чему вы учитесь?» В данном случае сотрудник может показать как новые

идеи, так и свою неосведомленность, однако смысл в том, что он несет за это ответственность.

Третий вопрос: «Каковы ваши цели?» или «Чего вы стараетесь добиться?» Он позволяет установить связь между видением и реальной действительностью. Естественным следствием ответа на третий вопрос является четвертый: «Чем я могу вам помочь?», в котором отчетливо звучит: «Я ваш помощник. Я призван облегчать вашу работу. Я ваш служитель». Лидер-служитель может даже обратиться к своему собственному опыту или знаниям, если в этом возникнет необходимость. Ключ к подобному обмену заключен в искреннем общении в духе индейского Жезла Говорящего. Никаких игр. Никаких политических поз. Никаких защитных или оборонительных реакций. Никакого подхалимства. Никто не говорит другому то, что тот хочет услышать. Вопрос «Как вы оцениваете мою поддержку?» передает идею о том, что между вами существует открытая, уважительная взаимная подотчетность.

Иногда столкновения с реальной действительностью даются непросто, особенно когда вам указывают на нее другие. Однако мы унижаем и оскорбляем людей, если обращаемся с ними, не признавая того, что они способны ответить за свои действия, несут ответственность и поступают в соответствии со своим правом выбора. Если, стараясь быть вежливым и доброжелательным, мы начинаем их защищать, мы стимулируем созависимость и возникновение тайного сговора, что в конечном итоге приводит к минимальному уровню инициативности — «Жду, пока скажут».

Третья форма доверия, о которой упоминалось в главе 9, по-настоящему расцветает тогда, когда дух лидера-служителя укрепляется внутри рабочей группы, а также в отношениях между менеджером или рабочей группой и отдельным сотрудником. Человек или рабочая группа делает сознательный выбор именно в пользу выражения этого доверия другому — то, что заставляет меня почувствовать вашу веру в то, что я могу принести ощутимую пользу. Вы доверяете мне, и я плачу вам тем же. Доверие — это действие и некий результат. Если это действительно так, то люди начинают разделять доверие и обмениваться им между собой. В этом заключена суть возможности стать лидером для своего начальника.

Человек заслуживает доверия, доверяя другому. Доверие– действие основывается на потенциальной добросовестности того, кому доверяют, и очевидной добросовестности того, кто это делает. Четвертая роль лидера — Вдохновителя — воплощает в себе превращение доверия в действие.

История об уборщиках (превращение работников ручного труда в работников интеллектуального труда)

Хочу рассказать одну историю целого человека, выполняющего работу в полном объеме. В ней показано, что может произойти с работой, которая, хотя и является уважаемой, по своему характеру относится к категории вспомогательного, неквалифицированного и низкооплачиваемого труда. Я имею в виду работу уборщика. Идея этой истории в том, что если человеку, наделенному всеми его способностями, поручить дело, которое состоит из уборки мусора из бачков, подметания полов, мойки стен и сантехнического оборудования и т. п., то это достижимо для любого сотрудника.

Инструктор

по совершенствованию методов управления однажды проводил занятия в группе супервайзеров и рассказывал им, как улучшить организацию труда таким образом, чтобы само содержание выполняемой работы служило источником мотивации сотрудников. Один из прорабов, контролирующих работу уборщиков, выразил свое несогласие с предложенной теорией. Она казалась ему слишком идеалистичной и не имеющей отношения к большинству функций, которые выполняют уборщики, — по крайней мере, те, которыми руководил он. Все члены группы согласились, что применение данного подхода к уборщикам проблематично. Они разделяли сомнения прораба: очень многие уборщики не имеют образования и работают временно, потому что не смогли найти лучшую работу. По существу, их единственное желание — отметить время прихода на работу и ухода с работы. Кроме того, среди них даже были пьющие.

Увидев убежденность прораба в том, что теория мотивации не годится для его работы с уборщиками, инструктор не стал излагать подготовленный заранее материал и начал непосредственно обсуждать проблему уборщиков.

Он написал на доске три слова: «планирование, выполнение и оценка», представляющие три основных элемента улучшения организации труда. Затем он попросил прораба и других мастеров перечислить обязанности по уборке и указать действия, относящиеся к каждому из трех элементов. В раздел «планирование» вошли в том числе разработка графиков уборки, выбор и закупка воска и полирующих составов, а также закрепление за каждым уборщиком определенного участка предприятия. В ходе обсуждения прораб упомянул, что он как раз собирается купить несколько новых машин для мытья и полировки полов. Всю работу по планированию выполнял он сам.

В раздел «выполнение» попала обычная деятельность уборщиков — подметание, мытье, вощение полов, а также уборка мусора и отходов. В раздел «оценка» вошли в том числе повседневные проверки чистоты предприятия, оценка эффективности различных моющих средств, восков и полирующих составов, анализ результатов пробного применения новых методов, определение путей совершенствования работы и соблюдение графиков уборки. Кроме того, прораб консультировался с поставщиками, отбирая новое оборудование, которое можно будет приобрести.

После того как различные виды деятельности были перечислены, инструктор спросил: «Что из этого могли бы делать сами уборщики? Например, почему их начальник определяет, какие моющие средства следует закупать? Почему бы не поручить это уборщикам? Что, если поставщик покажет новые машины уборщикам и они сами решат, какие из них лучше? Почему бы не позволить уборщикам определить те элементы работы, за которые они хотели бы взять на себя ответственность?» (На самом деле формулировки не были столь резкими, и вся группа мастеров приняла участие в обсуждении дополнительных направлений деятельности по планированию и оценке, которые можно было бы поручить уборщикам.)

На протяжении пяти последующих месяцев на каждом занятии инструктор хотя бы кратко возвращался к проблеме уборщиков. Тем временем прораб все больше и больше привлекал умы и души уборщиков, планомерно наделяя их все большей ответственностью за планирование, выполнение и оценку своей работы. Они провели испытания новых машин и дали окончательные рекомендации по закупкам. Они проводили эксперименты с различными восками, чтобы определить, какой из них устойчивее других в обычных условиях. Они начали анализировать график уборки, чтобы установить, сколько времени следует уделять каждому участку. Например, влажная уборка на одном участке раньше проводилась ежедневно, а теперь ее стали проводить только по мере необходимости. Уборщики разработали свои собственные критерии определения чистоты предприятия и начали оказывать воздействие на своих коллег, не соблюдающих нормы.