Впереди перемен: Как успешно провести организационные преобразования

Коттер Джон П.

empty-line/>

Что бы вы подумали, прочитав в газете компании следующее: «Принятая концепция будущего предполагает, что в нашей компании будут самые низкие в отрасли зарплаты, товары станут продаваться по наивысшим ценам, а вся прибыль будет распределена между топ-менеджерами и акционерами». Такая утрированная картина воспринимается как оскорбление, однако по сути своей она недалека от концепций изменений, которые берутся на вооружение некоторыми компаниями. Если бы мы набрались цинизма и убедили себя в правильности подобных преобразований, то действительность показала бы, что этот подход либо вообще не работает, либо возможен на очень короткое время.

Любые программы перестройки не смогут оправдать себя в долгосрочной перспективе, если они

не основаны на верной оценке будущего. А оно должно отвечать насущным интересам большинства связанных с компанией лиц: работников, клиентов, акционеров, поставщиков, местных жителей. Обоснованное видение допускает возможность ущерба для некоторых из этих групп ради улучшения дел в будущем, однако оно не может игнорировать ничьих законных долгосрочных интересов. Концепции перемен, допускающие возможность существенных односторонних выгод, обычно принадлежат самым нечестным предпринимателям. Хотя подобные стратегические концепции способны приносить успех какое-то время, особенно если во главе дела стоит харизматическая личность, в конечном счете они развращают людей и всегда создают почву для противодействия. В современном бизнесе такие контрмеры следует ожидать от крупных институциональных инвесторов, использующих разнообразные формы нажима на менеджеров; со стороны потребителей, выбирающих других продавцов или затевающих коллективные судебные разбирательства; наконец, от работников, оказывающих пассивное сопротивление переменам, – все это приводит реформы к краху.

Если корпорация строит планы на будущее, не соизмеряя их с положением дел на рынках товаров или услуг, то вред от такой концепции намного превосходит пользу. При наличии выбора – а в большинстве видов товаров в наши дни покупатели имеют выбор – они предпочтут не пользоваться услугами производителей, для которых интересы покупателей не важны. То же самое можно сказать о рынках капитала или рабочей силы. Если у работников или инвесторов есть возможность выбора, то организации, игнорирующие их нужды, идут по гибельному пути.

Нередки случаи, когда команды из вполне разумных людей создают и пытаются осуществить такое видение, где нет места интересам потребителей, сотрудников или инвесторов. В чем причина этого? Я сам был свидетелем того, как руководство подвергалось нажиму со стороны определенных групп в компании, которые имели при этом позиции, близкие к монопольным по отношению к другим группам людей. Например, влиятельный профсоюз требует повышения заработной платы и дополнительных вознаграждений для своих членов. Администрация вынуждена идти на уступки и отнести все издержки на счет потребителей, не имеющих реальной рыночной альтернативы. Или, наоборот, с ростом возможности выбора нужного товара на мировом рынке покупатели согласны приобретать его лишь в случае снижения цены и повышения качества; прижатые к стенке управленцы вынуждены покрывать сокращение поступлений от продаж, снижая зарплаты и урезая привилегии работникам, у которых за спиной нет сильного профсоюза. Временный, но мощный нажим в сочетании со свойством человека оправдывать неразумные или неприглядные действия вынуждают даже умных людей поступать глупо.

Чтобы понять, пригодно или непригодно данное видение, полезно ответить на следующие вопросы.

1. Как изменится ситуация на потребительском рынке в случае реализации концепции изменений? Будут ли те, кто доволен сегодня, в той же мере удовлетворены и завтра? Возрастет ли степень удовлетворенности тех потребителей, которые сегодня довольны лишь отчасти? Помогут ли перемены привлечь дополнительных покупателей? Окажется ли компания по прошествии нескольких лет в состоянии радикально улучшить свою деятельность и беспокоиться не столько о непрерывном повышении конкурентоспособности продукции и услуг, сколько о реальных потребностях покупателей?

2. Что получат акционеры от реализации нового видения? Останутся ли они довольны? А если у них сейчас имеются претензии, то удовлетворят ли их готовящиеся перемены? В случае успешного

осуществления принятого проекта преобразований сможем ли мы с уверенностью ожидать роста доходности капитала по сравнению с альтернативным вариантом?

3. Как разрабатываемая концепция скажется на положении сотрудников компании? Не пострадают ли при этом те, чье положение сегодня вполне удовлетворительно? Сможет ли эта концепция завоевать одобрение тех, кто сегодня открыто выражает недовольство своим положением? Если преобразования удастся осуществить, то дадут ли они дополнительные шансы вашим работникам по сравнению с вашими конкурентами на рынке труда?

За последние десять лет было много написано об установлении «баланса интересов акционеров». Здесь я не буду говорить об этом. Однако концепция, согласно которой наилучший баланс достигается усреднением прибыли на всех участников и выделением каждому его доли, не способна обеспечить глубоким изменениям необходимую поддержку. В борьбе за покупателя, за приток капиталов и рабочей силы требуется нечто большее. При ведении дел необходимо максимально учитывать интересы каждого участника бизнеса. Все менее актуальным становится вопрос: «Что предпочтительнее: сокращение издержек или совершенствование продукции?» и все более: «Как нам уменьшить затраты и одновременно повысить качество продукции?». Пора отказаться от дилеммы: «Нанимать ли нам высококвалифицированных рабочих и платить им большую зарплату или снижать себестоимость продукции?» и ставить вопрос иначе: «Где мы возьмем высококвалифицированную рабочую силу, способную существенно снизить себестоимость наших товаров?».

НАМ МОГУТ ВОЗРАЗИТЬ: «Ведь добиться этого необычайно трудно!»

НА ЭТО МЫ ОТВЕТИМ: «Еще бы! Именно умение решать такие головоломные задачи отличает компании, добившиеся успеха, от неудачников; и чем дальше, тем больше!»

Выполнимость стратегии

Иногда приходится наблюдать, как компании принимают видение, сулящее множество благ, но не указывающее пути и возможности их получения. Это видение обещает, что самая захудалая компания превратится в единоличного лидера отрасли. Звучит прекрасно, но как этого добиться? Как заурядной компании стать лидером? Что для этого нужно сделать?

Осуществимое видение – это не просто мечты, зафиксированные на бумаге. Чтобы сделать компанию перспективной, концепция должна учитывать необходимые ресурсы и потенциальные возможности. С одной стороны, концепция, ограничивающаяся трехпроцентным годовым ростом производства, никогда не приведет к коренным изменениям в способе мышления людей и к преобразованиям в компании, которых требуют стремительные перемены в отрасли. Но, с другой стороны, если задачи преобразований покажутся невыполнимыми, в них перестанут верить и исчезнет заинтересованность, необходимая для успеха. Соотношение фантазии и реалий в концепции зависит от способности данной аудитории воспринимать то и другое. Подлинные лидеры обладают необходимым чутьем, чтобы представить честолюбивые замыслы вполне осуществимыми. Я скажу еще об этом в следующей главе.

Осуществимость стратегии означает также, что видение основано на ясном и логичном понимании организации, обстановки на рынках и тенденций конкурентной борьбы – именно здесь стратегия играет важнейшую роль. Стратегия представляет собой логику осуществления данных планов на будущее и дает основные вехи предстоящего пути. Важнейшими тенденциями в современных условиях являются ускорение изменений в отраслях и обострение конкуренции. В силу этого многим американским компаниям потребуется уменьшить ориентацию на внутренний рынок, ослабить централизацию и жесткость иерархических структур, ускорить принятие решений и усилить борьбу с политизированностью – иначе им не добиться ни успеха в торговле, ни существенного роста доходов на вложенный капитал. Плодотворная концепция перспектив и стратегические пути ее осуществления должны учитывать все эти факторы.