Впереди перемен: Как успешно провести организационные преобразования

Коттер Джон П.

Также могу представить себе, что наступит день, когда из списка претендентов на повышение в должности будут вычеркивать законченных эгоцентриков, равно как и «гадюк», безотносительно к тому, насколько они умны и приятны в общении или насколько трудоспособны и блестяще образованны. Такие люди губительны для командной работы. Уже вчера они существенно осложняли работу, а в сегодняшних стремительно меняющихся условиях последствия их поступков могут оказаться пагубными.

Ни одна из вышеназванных идей – предоставление руководящего положения целым командам вместо отдельных лиц и отстранение от руководства интриганов и непомерно эгоцентричных людей – не принимается без ожесточенного сопротивления. Решение проблемы преемственности путем передачи полномочий команде

руководителей – мысль достаточно радикальная, особенно для Соединенных Штатов Америки, где сильны традиции индивидуализма. Гораздо привычнее видеть, как препятствуют служебному продвижению людей с умом и талантом, но представить себе, что интриганы и непомерные эгоисты уйдут с ключевых позиций без сопротивления, было бы наивно. Вообразим себе следующий диалог:

– То, что вы предлагаете, смешно. У Ника блестящие способности, и он полон энергии. Какой пример мы подадим нашей молодежи, если он у нас не пойдет на повышение?

– Зато мы дадим им знать, что заботиться о собственных интересах в ущерб интересам компании – неприемлемо.

– Ну как вы можете утверждать, что он не проявляет заботу о нашей компании? Согласен, он немного эгоцентричен, но таково большинство талантливых людей.

– Но почему он стольких восстанавливает против себя?

– Они завидуют ему. Всем, у кого недюжинный талант, приходится страдать…

Думаю, здесь уместен довод, что новый подход с командной преемственностью позволит упростить принятие решений о назначениях на высшие посты. В этом случае не придется выискивать неуловимого кандидата, который сможет одним прыжком оказаться на самом верху административной пирамиды. Я также считаю, что ныне действующие тенденции (например, аттестация по методу «360 градусов») работают на искоренение интриганов и эгоистов. Тем не менее такие изменения в механизме преемственности по-прежнему вызывают дискуссии, и легко эти изменения не наступят.

Кто способен разработать и разъяснить людям новое видение

В XX столетии профессионалы бизнеса повышали свою квалификацию либо на учебных курсах, либо в процессе работы; при этом главная задача состояла в совершенствовании навыков управления, охватывающих вопросы планирования, составления бюджета, организационной деятельности, кадровой работы, контроля исполнения и разрешения конфликтных ситуаций. Ситуация начала меняться только в последнее десятилетие – существенно больше внимания стало уделяться подготовке руководителей-лидеров, то есть тех, кто в состоянии поставить долгосрочные цели развития организации, предложить стратегию их достижения и добиться понимания их коллективом с помощью успешной разъяснительной кампании. Стандартные управленческие задачи решаются преимущественно в обстановке стабильности, тогда как изменения требуют прежде всего лидерства. Отсюда вытекает необходимость уделять гораздо большее внимание улучшению методов подготовки руководителей-лидеров. При отсутствии таких лидеров, обладающих достаточной квалификацией, ключевые проблемы преобразований – разработка видения будущего, проведение разъяснительной работы, расширение круга лиц, допущенных к управленческим функциям, – невозможно будет решить достаточно качественно и быстро.

Есть точка зрения, будто ставить задачу подготовки лидеров «оптом» – значит предаваться иллюзиям. Человек либо рождается лидером, либо – нет и никогда не сможет стать им, и последних – подавляющее большинство. Даже если встать на эту пессимистическую позицию и допустить, что лишь один из сотни способен стать лидером, то и в этом случае во всем мире должно насчитываться более 60 млн людей со способностями к лидерству – это так много! Если мы сможем создать условия для реализации такого потенциала, то с избытком удовлетворим потребности организаций в руководителях, способных стоять у их штурвала в бурном море XXI века.

Для развития лидерских способностей мало не только двухнедельных курсов, но даже четырехлетней программы колледжа, хотя и то и другое полезно. Умение быть лидером,

требующее самых разнообразных знаний и навыков, шлифуется в течение десятилетий. Именно поэтому у нас все чаще говорят о непрерывном обучении в течение трудовой жизни. Проводя большую часть времени на службе, мы чаще всего совершенствуем трудовую квалификацию или, по крайней мере, должны этим заниматься в процессе работы. Из этого простого факта следуют важнейшие выводы. Если рабочая обстановка способствует проявлению наших способностей к лидерству, то они в конечном счете разовьются и превратятся в навыки. Напротив, если в рабочее время практически невозможно развивать способности лидера, то они так и останутся нереализованными.

Организации с жестким контролем часто губят в людях способности к лидерству тем, что закрывают им путь к успеху, не дают проверить себя в деле, препятствуют восхождению по служебной лестнице. На забюрократизированных предприятиях юношам и девушкам с лидерскими задатками предоставляется скромный выбор достойных ролей. Их стремление вести за собой не приветствуется, а иногда даже наказывается, если они переходят установленные границы, нарушают привычный порядок и склонны идти на риск. Такие предприятия предпочитают или избавляться от потенциальных лидеров, или позволять им учиться только искусству менеджмента в бюрократической структуре.

В XXI веке на удачу смогут рассчитывать лишь те организации, которые будут пестовать будущих лидеров. Потеря талантливых людей или использование их не по назначению обернутся прямыми убытками в условиях быстрых изменений, и чем дальше, тем больше. Успешное развитие лидерских качеств, в свою очередь, требует более плоских, «сбросивших жирок» управленческих структур наряду с внедрением культуры, характеризующейся ограниченным контролем, в которой приветствуется оправданный риск. Ситуации, когда талантливым работникам поручают мелкие задачи и при этом устанавливают над ними мелочный контроль, будут приводить только к негативным последствиям. Попытки молодежи участвовать в руководстве необходимо поощрять, на первых порах предлагая небольшие задания, направленные на скорейшее приспособление организации к меняющимся условиям, а также на то, чтобы молодой руководитель понемногу набирался опыта. Именно таким путем, затратив тысячи часов на пробы и ошибки, под патронажем умелого наставника и в обстановке благожелательности молодой человек вполне сможет проявить свои способности.

Только за последнее десятилетие нам удалось пройти порядочное расстояние в направлении создания подобных организаций. Тем, кто склонен скептически смотреть на появление «инкубаторов по выращиванию лидеров», следует повнимательнее оценить все ныне сделанное. Конечно, впереди еще долгий путь. Крайне узкая специализация на рабочих местах, культура, не допускающая деловой риск, чересчур заботливые боссы – все это, к сожалению, имеет место во многих крупных компаниях и государственных организациях.

Широкое делегирование полномочий

Для того чтобы должным образом реагировать на стремительные преобразования делового климата, необходимо завоевать сердца и умы коллектива. Не имея возможности влиять на события, работник, владеющий негативной информацией (например, о качестве продукции), не может ее использовать, а энергия, которую можно было бы направить на осуществление перемен, пропадает без пользы.

Для передачи необходимых полномочий работникам организация должна обладать рядом особенностей, многие из которых также необходимы и для эффективной подготовки руководителей-лидеров. К числу таких благоприятных организационных факторов обычно относятся более плоская в сравнении с традиционной иерархическая пирамида, меньшая численность бюрократического аппарата и терпимое отношение к действиям, связанным с рисками. Кроме того, предоставление сотрудникам управленческих полномочий при постоянно меняющихся внешних условиях работает лучше всего там, где старшие менеджеры постоянно руководят изменениями и делегируют на нижние структурные уровни большую часть управленческих функций.