Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли
Шрифт:
Некоторые сотрудники работают плохо, и это очевидно. Что делать в этой ситуации руководителю, как исправить положение? Существуют три способа работы с сотрудниками, которые не справляются со своими обязанностями:
1. Первый способ мы уже упоминали – искать сотруднику те задачи и то рабочее место, которые будут соответствовать его сильным сторонам. Для этого вам придется его переводить с должности на должность или перекраивать функционал до тех пор, пока его работа не станет соответствовать его сильным сторонам. Их выявление мы описывали ранее.
2. Второй способ – это оценка и дифференциация ваших сотрудников с дальнейшим увольнением «худших». Ее мы рассмотрим чуть позднее. Ее суть
3. Третий способ добиться от сотрудника нужных результатов – обеспечение эффективного управления проблемными сотрудниками. Давайте рассмотрим детально третий вариант, он касается алгоритма работы с конкретным проблемным сотрудником и состоит из следующих шагов:
Шаг 1. Проведение первой беседы – «трудного разговора» с сотрудником с целью улучшения его работы.
Шаг 2. Проведение контрольной встречи.
Шаг 3. Введение негативных последствий для сотрудника.
Эти три шага творят чудеса в повышении качества работы сотрудников. Давайте рассмотрим каждый шаг более детально: что конкретно нужно делать руководителю.
Трудные разговоры: как строить работу с сотрудником для улучшения его результатов
Когда результаты работы не соответствуют ожиданиям, руководителю нужно провести трудный разговор с сотрудником на тему: «Вот что мы от вас ожидаем, а вот что получаем. Это необходимо срочно исправить». Трудный разговор стоит проводить запланированно, к нему руководителю нужно подготовиться. Ошибка многих руководителей состоит в том, что они считают своим долгом решать вопросы на тему как улучшить работу сотрудника путем экспромта, случайно встретив сотрудника на лестнице. Конечно, в некоторых случаях, когда проблема сотрудника не столь значительна, руководители достигают своих целей и в спонтанных встречах. Однако когда проблема не решается с ходу, необходимо подготовиться к более серьезному обсуждению, чтобы подчиненный осознал важность вопроса. В процессе этой беседы подчиненному сообщают, что данный разговор является первым шагом формальной дисциплинарной процедуры и в случае повторного возникновения проблемы негативные последствия неизбежны. Давайте рассмотрим, как проводить трудный разговор.
Этапы проведения беседы с отстающими сотрудниками:
• Подготовка к обсуждению проблемы.
• Честное обсуждение.
• Контрольные встречи.
Подготовка к обсуждению проблемы. Чтобы встреча с сотрудником была максимально результативна, подготовьте резюме, которое должно содержать следующую информацию:
1. Определение категории проблемы и фактов ее проявления;
2. Определение, в чем состоит несоответствие между ожидаемыми и фактическими результатами;
3. Факты о нарушениях;
4. Определение отрицательного эффекта, который проблема оказывает на бизнес;
5. Определение последствий для сотрудника, если проблема не будет решена;
6. План встречи.
Определение категории проблемы и фактов ее проявления.
1. Посещаемость. Сотрудник приходит на работу невовремя, не в дни, которые установлены графиком или не отрабатывает запланированное графиком время.
2. Эффективность. Вопросы, связанные с качеством и количеством выполняемых сотрудником работ и включает в себя такие проблемы, как неспособность выполнить работу в срок, достигнуть поставленных целей, провоцирование жалоб клиента, потеря и неэффективное использование времени.
3. Модели поведения. Проблемы, которые связаны с нарушением правил и стандартов работы. Примеры: курение в неположенном месте, использование служебного автомобиля в личных целях, нарушение сроков подачи отчетов, несоблюдение стандартов обслуживания клиентов, нарушение техники безопасности и др.
Любую проблему можно отнести к одной из приведенных категорий. Именно с этого и следует вам начинать – определению категории проблемы. Давайте рассмотрим примеры. Первый сотрудник часто опаздывает (проблема принадлежит к категории посещаемости), но работу свою исполняет прекрасно. Второй сотрудник курит в неположенном месте (категория «модели поведения»), но он никогда не опаздывает и выполняет свою работу хорошо. Проблема третьего заключается в невысокой производительности труда (категория «эффективность»), но у него нет опозданий, и он следует правилам внутреннего распорядка.
Определение, в чем состоит несоответствие фактического и желаемого выполнения порученной работы. Это самая важная часть подготовки, которая требует конкретно сформулировать и точно обрисовать, что мы ожидаем от сотрудника и что получаем по факту. Необходимо определить абсолютно конкретно, в чем состоит это несоответствие, избегая обобщений, личных мнений и туманных фраз. Если вы не сможете дать точное и конкретное определение желаемого поведения сотрудника (выполнения работы), то сотрудник не поймет, как должен работать и попытается поскорее забыть о данном разговоре, решив, что у шефа просто день не заладился. Усилия, затраченные на определение конкретного различия между желаемым и фактическим уровнем, делают задачу получения согласия от сотрудника на устранение проблемы намного проще.
Вы считаете, что у сотрудника нет командного духа.
Фактический подход к работе (аргументы, доказывающие, что сотрудник не имеет командного духа):
– Выполняет только персональные распоряжения своего непосредственного руководителя.
– На непривычные для себя задачи реагирует фразой: «Это не моя работа».
– Негативно высказывается по поводу чужого мнения: «Какая глупая идея!»
– Избегает участия в общественной жизни коллектива, не прилагает усилий к налаживанию контактов с коллегами.
Желаемый подход к работе:
– Не монополизирует время на собраниях своими выступлениями, дает возможность высказаться другим.
– Не только жалуется на проблемы, но и предлагает конкретные решения.
– Поддерживает идеи и предложения коллег.
– Предлагает свою помощь коллегам и сам не отказывается от помощи, демонстрируя тем самым командный дух.