Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами
Шрифт:
Как мы узнали из пункта 8, страх перед знаниями – обычное дело, но укрепление конкурентной позиции коренится именно в знаниях.
Мы уже поняли, что все, кто ответственен за реструктуризацию западной промышленности, нуждаются в новом образовании. Менеджмент должен пройти через новое обучение.
Люди нуждаются в карьере значительно больше, чем в деньгах, им нужны постоянно расширяющиеся возможности давать что-то обществу, материально и духовно.
План действий
14. Действуй во благо преобразований [19] .
1. Менеджмент, обладающий властью, станет вести борьбу за каждый из
2. Высший менеджмент будет гордиться тем, что он принял новую философию, и своей новой ответственностью. У него хватит мужества порвать с традицией, даже рискуя стать изгоем в своей среде.
19
Я благодарю доктора Филлис Собо за помощь в разработке этого плана действий. – Прим. авт.
3. Облеченные властью объяснят с помощью семинаров и других средств критической массе людей в компании, почему перемены нужны и что они затронут всех. Достаточное число людей в компании должны понимать 14 пунктов, смертельные болезни и препятствия из главы 3. Иначе менеджмент будет бессилен что-либо сделать.
Такое целостное движение может организовать и осуществить менеджмент среднего звена, если он будет единодушен.
4. Любые действия, какая угодно работа начинают рассматриваться как часть некоего процесса. Блок-схема каждого процесса делит работу на стадии. Объединение стадий образует процесс. Эти стадии не отдельные целостности, каждая из которых стремится к максимальной прибыли. Блок-схема, простая или сложная, – это пример некой теории, это одна из идей.
Работа, проходя любую стадию, меняет состояние и движется к следующей стадии. Каждая стадия имеет потребителя – следующую стадию. Финальная стадия отправит продукцию или услугу конечному потребителю. На каждой стадии будет:
Производство – это изменение состояния, преобразование входа в выход. Преобразуется материал или документ, попавший на любую стадию.
Непрерывное совершенствование методов и процедур нацелено на наибольшее удовлетворение потребителей (пользователей) на следующей стадии.
Каждая стадия взаимодействует со следующей и с предыдущей с целью достижения оптимальной согласованности, все стадии работают вместе над достижением качества, которое конечный потребитель оценит как отличное. Мы напомним слова приводимые выше:
Это то, что я могу сделать для вас.
Вот то, что вы могли бы сделать для меня.
Я мог бы работать гораздо лучше (делать меньше ошибок), если бы знал, каким образом программа будет использоваться. Техническое задание не говорит мне всего, что мне надо знать (слова программиста-разработчика).
5. Так скоро, насколько это возможно, и с обдуманной поспешностью начинаем создавать организационный механизм, который будет направлять действия на непрерывное повышение качества в соответствии с рекомендациями главы 16.
Цикл Шухарта [20] (рис. 5) полезен как процедура, которой следуем при улучшении любой стадии процесса, а также при поиске особых причин, определяемых статистическими сигналами (глава 11).
20
Представление
Рис. 5. Цикл Шухарта
Изучение результатов перемен необходимо для того, чтобы понять, как улучшить завтрашнюю продукцию или повысить урожай будущего года. Планирование нуждается в прогнозировании. Результаты перемен или испытаний могут повысить степень нашего доверия к прогнозу, к планированию.
Шаг 4 в цикле Шухарта (изучите результаты; что нового мы узнали, наблюдая результаты проведенных изменений?). Привели ли они: а) к улучшению хотя бы одной стадии процесса и б) к большему удовлетворению потребителя этой стадии? Конечно, результаты могут говорить о том, что никаких перемен вообще не произошло, по крайней мере до сих пор.
Если результаты перемен или испытаний благоприятны, мы можем повторить цикл (лучше всего при иных внешних условиях), чтобы узнать, были ли эти благоприятные результаты случайными, или они сохраняются в некотором диапазоне внешних условий.
На любом шаге цикла Шухарта может потребоваться статистическая методология для экономии, быстроты и защиты от ложных выводов, проистекающих из неспособности обнаружить и количественно оценить эффекты взаимодействия.
Эффект предложенных изменений иногда можно изучить с помощью вычислений на бумаге, или путем имитационного моделирования, или рассматривая варианты инженерных чертежей и избегая, таким образом, реального экспериментирования. Примеры такого рода появятся в главе 15, где простые вычисления в сочетании с элементами теории вероятностей показывают, стоит ли проводить контроль для минимизации общих затрат, и, если стоит, то где.
Другой простой пример изменений привел доктор Айвар Френсис на семинаре в Институте У. Эдвардса Деминга в Новой Зеландии в августе 1985 г.: давайте увеличим продолжительность кофейной паузы с 15 до 30 минут. Результат: экономия времени и отсутствие толкучки. Объяснение: 15 минут недостаточно, чтобы 350 человек выпили кофе и вернулись в зал. Дайте 30 минут, и всем хватит времени, чтобы выпить кофе и вернуться на место.
Теперь цикл изменений может охватить три или больше стадий процесса, чтобы улучшить его путем изучения взаимодействий изменений, вводимых на одной или нескольких стадиях; это вновь делается на основе цикла Шухарта.
6. Каждый может принять участие в работе команды. Цель команды – улучшать вход и выход каждой стадии. Команда может состоять из людей, работающих в разных подразделениях. У команды есть потребитель.
Каждый в команде имеет возможность предлагать идеи, планы и числа; но все должны быть готовы к тому, что их самая любимая идея будет «потоплена» при поиске консенсуса в команде. И к ней можно будет вернуться снова только на следующем цикле. Хорошая команда обладает коллективной памятью.
На следующих встречах люди могут уже не возвращаться к тому, что они сделали на предыдущей встрече, и начать с чистого листа с более ясными идеями. Это признак прогресса.
7. Вступите на путь построения организации качества, как показано на рис. 61 и в сопровождающем этот рисунок тексте. Этот шаг требует участия профессиональных статистиков.
Любой группе или команде нужно иметь направление, задание, цель. При этом формулировка не должна быть детальной, чтобы не связать инициативу.