Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами
Шрифт:
Менеджмент часто усложняет работу конструкторов, внося изменения в приемы и технологию в последний момент, когда планы уже одобрены и все готово к производству, и оставляя конструкторам и производственным инженерам всего несколько недель на работу, требующую нескольких месяцев.
Инженеров вечно ругают за постоянные переделки. Я и сам критиковал их за то, что они не могут пойти в цех и устранить трудности производства деталей, которые они разработали. Но дело в том, говорят они мне, что в процессе разработки их принуждают «срезать углы», чтобы не сорвать запланированные сроки выпуска новой продукции. У них никогда нет времени на то, чтобы хоть что-нибудь довести до конца. Постоянное
Затраты на гарантийное обслуживание в основном определяются разработкой; причины – спешка с передачей нового изделия в производство, урезанные программы тестирования, неправильная интерпретация результатов испытаний. Однако на практике за затраты на гарантийное обслуживание чаще всего ругают производственников, обвиняя их в том, что они не обеспечивают соответствия нормам допусков.
Команды, включающие людей из проектного, технологического, производственного отделов и службы продаж, могли бы создавать конструкции, опережающие сегодняшний день, достигать существенных улучшений свойств, сервиса, качества существующих продуктов, если бы работали без страха и не боялись риска (см. главу 3). Такую команду можно было бы назвать «кружком качества» для менеджмента, как в примере приведенном ранее.
Командная работа крайне необходима во всей в компании. Она позволяет компенсировать сильными качествами одних слабые стороны других, и каждый может отточить свой ум благодаря вопросам, которые ставят коллеги. К сожалению, ежегодные аттестации и рейтинги разрушают командную работу. Командная работа – это рискованный бизнес. Тот, кто старается помочь другим людям, может не получить таких больших личных результатов для представления на ежегодной аттестации, как если бы он работал один (см. главу 3).
Каждому ясно преимущество малых запасов, но только не тем, кто отвечает за производство и продажи. Начальник цеха предпочитает иметь под рукой большие запасы. Он боится, что кончатся комплектующие. Сотрудники отделов продаж и обслуживания стремятся к тому, чтобы на складах находились изделия в полном ассортименте, всех размеров, форм и цветов. Потребитель может не захотеть ждать. А это ведет к потерям в продажах. Работа менеджмента – помогать всем людям, вовлеченным в управление запасами, работать вместе на основе взаимовыручки и вырабатывать правила управления запасами, которые удобны для потребителей.
Примером такой кооперации между отделами может служить вклад в общее дело компании, который по силам внести отделу кредитования клиентов. Этот отдел может стать самым ранним источником информации в компании о тех трудностях, которые возникли у потребителей из-за дефицита, задержек с поставками, простоя транспорта в ожидании погрузки, повреждений товаров, низкого качества. Потребитель с такими претензиями может прислать чек с меньшей суммой и с объяснением причин. Отдел кредитования в состоянии помочь потушить пожар, быстро направляя подобные претензии соответствующим сотрудникам в отделах поставки, продаж и производства.
Как мы узнаем из главы 6, изучение претензий дает искаженную информацию о качестве. Тем не менее такая информация из отдела кредитования, если ею пользоваться разумно, может послужить для улучшения качества и услуг.
10. Откажитесь от пустых лозунгов и призывов и количественных заданий для рабочих. Исключите цели, лозунги, призывы, плакаты для рабочих, которые призывают их к повышению производительности. «Ваша работа – это ваш автопортрет. Захотите ли вы поставить под ним свою подпись?» Нет, не сейчас,
Сообщалось, что одна компания собрала руководящий состав 240 своих основных поставщиков, чтобы уведомить их о решении начиная со следующего месяца не принимать ни одной дефектной детали. Звучит многообещающе, но такая программа чистой воды фарс. Как это поставщики смогут так внезапно измениться? Как потребитель узнает, что он не принял ни одного дефекта? Как поставщик сможет понять, что нужно потребителю, если они не работают вместе, как партнеры? Для этого нужно время.
Подпишите клятву:
Отныне я не сделаю ни одного дефекта.
Рис. 3. Человек, бегущий вверх по лестнице
Плакат, показанный на рис. 3, поражает производственных рабочих своей глупостью.
«Делайте правильно с первого раза». Это благородная цель. Но как же человек может выполнить задание правильно с первого раза, когда исходные материалы не того размера, не того цвета или вообще дефектны либо когда его станок не в порядке, а измерительный инструмент сломан? Это как раз еще один бессмысленный призыв, собрат «нуля дефектов».
«Станем лучше вместе». Производственные рабочие говорили мне, что этот призыв приводит их в бешенство. Вместе! Что это значит, когда никто не хочет слышать наших проблем и предложений?! А вот еще бесполезный плакат, злая шутка:
Будь качественным рабочим.
Гордись своим трудом.
Что же плохого в плакатах и призывах? Они адресованы не тем людям. Они возникли из представлений менеджмента о том, что производственные рабочие могут, если хорошо примутся за дело, добиться «ноля дефектов», улучшить качество, повысить производительность и прочее, чего только ни пожелается. Используя картинки и плакаты, менеджеры не учитывают тот факт, что большинство трудностей коренится в системе. Вычисления, которые показывают, какова доля дефектов и ошибок и какие затраты обусловлены системой (за которую ответственен менеджмент), а сколько приходится на сотрудников, следует сделать одним из основных инструментов менеджмента и, конечно, лидерства, как разъясняется в главе 11.
Призывы и плакаты вызывают горечь и разочарование. Они показывают производственному рабочему, что менеджмент не видит барьеров, которые мешают рабочим гордиться своим мастерством. Цитату из Гете можно применять более широко, чем задумал автор.
Непосредственным эффектом плакатов, призывов и обещаний может стать поверхностное улучшение качества и производительности в результате устранения некоторых очевидных особых причин вариации. Со временем эти улучшения сойдут на нет или ситуация еще более ухудшится. В конце концов эту кампанию признают надувательством. Менеджменту надо понять, что его главная ответственность отныне и навсегда связана с совершенствованием системы и, конечно, с исключением любых особых причин, выявленных статистическими методами. (См. рис. 33 в главе 11.)