Я не умею управлять людьми. Как стать вдохновляющим лидером
Шрифт:
Концепция аутентичности широко обсуждалась с позиций психологии и психоанализа. Значительная часть этой литературы сфокусирована на сложном и, возможно, бесконечном процессе самопознания [18] . Из этого богатейшего пласта исследований мы берем три важнейших элемента.
Во-первых, аутентичным лидерам присуще соответствие между словами и делами. Лидеры, которые делают то, что говорят (действуют так, как проповедуют), чаще воспринимаются как «настоящие» и, следовательно, аутентичные. Ничто так не подводит начинающего лидера, как попытка убедить других людей делать то, что сам он никогда бы не стал делать. Но одной способности делать то, что вы говорите, мало.
18
Хороший
Вторым элементом аутентичного лидерства является способность проявлять последовательность при исполнении ролей. Иными словами, несмотря на неизбежную необходимость играть разные роли в разное время для разных аудиторий, аутентичные лидеры постоянно транслируют стабильный лейтмотив. Они проявляют свое «настоящее я», которое объединяет эти разнообразные роли.
С этим тесно стыкуется третий и последний элемент. Аутентичное лидерство включает своего рода внутренний комфорт, которого, возможно, труднее всего добиться. Это тот внутренний источник, из которого черпается последовательность в исполнении ролей. Краткий Оксфордский словарь определяет аутентичное как то, что имеет «неоспоримое происхождение» [19] . А в контексте лидерства это то, чего хотят последователи: набор ролей, проистекающих из единого источника.
19
The Concise Oxford Dictionary (Oxford: Oxford University Press, 1995).
Первым двум из этих трех элементов было уделено значительное внимание. Различие между прокламируемыми и реализуемыми ценностями было много лет назад проведено Крисом Аргирисом [20] из Гарвардской школы бизнеса. Недавно эта тема была раскрыта Джеффри Пфеффером [21] под другим углом зрения в его анализе расхождения между словом и делом. Последовательность при исполнении ролей, достигаемая за счет «изобретения себя», является сквозной темой, глубоко исследованной во всестороннем труде Уоррена Бенниса [22] .
20
Robert Dick and Tim Dalmau, Values in Action: Applying the Ideas of Argyris and Sch"on (Chapel Hill, Queensland, Australia: Interchange, 1990).
21
Jeffrey Pfeffer and Robert Sutton, The Knowing-Doing Gap (Boston: Harvard Business School Press, 1999).
22
Warren Bennis, On Becoming a Leader (Reading, MA: Addison-Wesley, 1989).
Внутренний комфорт (третья тема) связан с взаимодействием между корнями индивида и тем, чем он стал. Этот аспект не так широко освещается в литературе по лидерству, но смыкается с богатой социологической традицией [23] .
И все же, несмотря на интенсивную работу многих ученых, эти наработки оставались малоизученными в плане понимания значения аутентичности для определения взаимоотношений между лидерами и последователями. В последние пять лет появился реальный интерес к аутентичности как качеству лидера [24] . Однако отражение аутентичности в социальных отношениях мало обсуждается.
23
Seymour Martin Lipset and Reinhard Bendix, Social Mobility in IndustrialSociety (Somerset, NJ: Transaction Publishers, 1992); John H. Goldthorpe, Social Mobility and Class Structure in Modern Britain (Oxford: Clarendon Press, 1980); Rosabeth Moss Kanter, Men and Women of the Corporation (New York: Basic Books, 1977).
24
Goffee and Jones,
Итак, что все это означает для тех, кто стремится к лидерству?
Простой ответ (обманчиво простой) состоит в том, что для того, чтобы стать эффективным лидером, вы должны не бояться быть собой.
Прежде всего, чтобы быть лидером, вы должны быть самим собой. Это – тема первых глав этой книги. Последователи хотят, чтобы их вела личность, а не исполнитель роли, должностное лицо или бюрократ. Поэтому в умах людей, которые могут последовать за нами, прямо или косвенно – но неизбежно – возникает центральный вопрос: «Что в тебе есть такого, что позволяет тебе быть лидером?» Или, иными словами: «Что в тебе особенного, из-за чего я должен следовать за тобой?»
Однако это не возвращает нас к теории личностных черт, которая в целом потерпела крах в своих попытках отыскать стереотипные характеристики. Корреляции, которые были обнаружены в исследованиях, основанных на личностных качествах, незначительны. Например, часто утверждается, что уровни уверенности у эффективных лидеров немного выше среднего. Здесь следует отметить именно это «немного» и то, что причинно-следственная связь остается нераскрытой. Другими словами, по меньшей мере вероятно, что их уверенность в себе является результатом постепенного накопления опыта успешной лидерской деятельности. Несмотря на значительные усилия, теория черт личности так и не смогла убедительно определить причину и следствие.
Наша точка зрения почти полностью противоположна теории личностных черт. Мы утверждаем, что эффективные лидеры осознают свои индивидуальные особенности, которые могут помочь им в выполнении лидерской роли, какими бы они ни были, и используют их в своих интересах. Они должны выявить те из своих качеств, которые имеют значение для пользователей. Подумайте, например, о том, как сэр Ричард Брэнсон, глава корпорации Virgin, умеет использовать свой внешний вид: одежду повседневного стиля, длинные волосы, бороду – для создания ощущения неформальности и нонконформизма, которые сделались центральной частью его лидерского стиля и, разумеется, бренда Virgin.
Это пример человека, мастерски использующего свои особенности для привлечения последователей. В данном случае эти особенности значительны, реальны и заметны. То есть мы хотим сказать, что особенности Брэнсона означают месседж; они аутентичны, а не выработаны искусственно; и их видят окружающие. Таким образом, мы говорим не о какой-то индивидуальной особенности, а об искусной и аутентичной демонстрации (зачастую отточенной в течение многих лет) подлинных отличительных признаков, которые обладают потенциалом вдохновлять других людей.
Или рассмотрим другой пример. Мы познакомились и понаблюдали за контролером клининга в большом нью-йоркском офисном здании. Марсия – американка пуэрто-риканского происхождения, возглавляющая команду офисных уборщиков. Она – крупная личность во всех смыслах. Она чрезвычайно гордится своим происхождением, но при этом тонко чувствует многие другие культуры, представленные ее сотрудниками. Она может быть нахальной (это же Нью-Йорк!), но проявляет это обдуманно. У нее экзотические речь и одежда. Юмор она использует с убийственным эффектом – горе ленивому уборщику! Она страстно желает, чтобы сотрудники офисов замечали и хвалили чистоту своих офисов. При всем том члены ее команды знают, что она заботится и о них, и о том, чтобы работа была сделана хорошо. В таких неперспективных обстоятельствах ей удалось выковать высокоэффективную команду.
У Марсии и Ричарда Брэнсона много общего. Так как же им все это удается? Как мы уже замечали, это не основывается на полном или даже глубоком самопознании. Скорее эти свойства развиваются и оттачиваются на практике по мере того, как лидеры работают над своими задачами и со своими последователями. Возможно, в этом и состоит разница между самопознанием и самоощущением. Со временем эти лидеры начинают понимать, что им на руку. Суть в том, что им необязательно знать, почему и как это срабатывает, если удается воспроизводить эффект. Наш опыт показывает, что такой уровень самопознания чаще всего отсутствует.