Я слышу вас насквозь. Эффективная техника переговоров

Гоулстон Марк

Уолтер рассказывал мне, как много лет назад он добивался входа Coca-Cola в одну из крупнейших сетей кинотеатров. Пообщавшись некоторое время с представителем этой сети, он получил такой ответ:

— Извините, Уолтер, но наш ответ — «нет». Мы решили обратиться к Pepsi.

Данн отреагировал мгновенно:

— Какой вопрос я не задал или какую проблему не принял во внимание, которые изменили бы ваш ответ?

Представитель сети ответил:

— Pepsi знает, что мы проводим реконструкцию холлов, и предложила взять на себя большую часть расходов.

— Мы тоже можем это сделать, — сказал Уолтер.

— Хорошо,

в таком случае контракт ваш, — ответил представитель сети.

Спросите менеджеров или агентов по продажам: «Какую самую большую ошибку вы можете совершить?» — и чаще всего они ответят: «Запросить слишком много».

Но они неправы, потому что на самом деле самая крупная ошибка, которую вы можете совершить, — попросить слишком мало. Если вы просите о слишком малом, вам придется запастись объяснениями, когда ваши руководители спросят, почему они не получили большего.

Лучший подход — добиваться того, чего хотите, до тех пор, пока не получите четкого «нет». Так вы поймете, что это был максимум, на который собеседник готов пойти. Кроме того, вы получите отличную возможность проявить настойчивость и заключить сделку.

Многие люди опасаются использовать такой подход, потому что считают, что «нет» на самом деле означает «нет». Чаще всего именно так и происходит, но вот в бизнесе, к удивлению, все не так. Чтобы перевести другого человека от «нет» к «да», необходимо сделать несколько правильных шагов.

Представьте, что вы пытаетесь уговорить клиента (назовем его Нед) приобрести продукт, нанять вас в качестве консультанта или привлечь вашу фирму к проекту. Но после того как вы описали, на что рассчитываете, Нед говорит «нет».

Когда он делает это, то испытывает некоторое раздражение и желание перейти к защите, потому что готов к тому, что вы будете разочарованы или расстроены, приступите к агрессивной продаже, превратив его жизнь в ад на ближайшие 15 минут. Если вы действительно это сделаете, то завоевать его вам не удастся. Вместо всего этого вам следует сделать глубокий вдох и максимально искренне сказать примерно следующее: «Я либо слишком давил на вас, либо не смог уловить что-то, что для вас очень важно. Это так?».

После того как Нед сумеет оправиться от шока, вызванного вашей самооценкой и смирением, он кивнет или даже скажет: «Да, все так». В этот момент преимущество переходит к вам. Почему? Потому что теперь он начнет поступать так же, как вы, и, даже не сознавая этого, говорить «да».

После того как вы добились согласия («Да, я согласен, что вы упустили шанс!»), приходит время использования подхода «заполните пропуски» для того, чтобы набрать скорость, сказав: «И момент, когда я зашел слишком далеко и не обратил внимания на некоторые детали сделки, наступил, когда___________».

Если Нед похож на большинство людей, он честно ответит на эти вопросы. Продумывая свой ответ, он сделает две вещи: отбросит свое недовольство и скажет, что ему нужно. Все это придаст вам энергии для движения от «нет» к «да».

Вот хороший пример того, как работает эта техника. Участники — Люк, аккаунт-менеджер PR-фирмы, и Джоэл, CEO компании-клиента. Люк концентрирует все свои усилия на крупном результате — он хочет уговорить Джоэла сменить поставщика PR-услуг.

Джоэл: Мне очень

жаль, но мы вполне довольны тем, что имеем сейчас, и ваша фирма нам не совсем подходит.

Люк: Благодарю вас, что уделили мне время. Я могу задать вам один вопрос?

Джоэл (немного оборонительно): Хорошо, но я на самом деле не хочу пускаться в споры, касающиеся моего решения.

Люк: Нет, ничего подобного. Я просто хотел бы узнать вот что: вопрос, который я вам не задал, или проблема, которую я не сумел обсудить, которые могли бы привести к другому результату, состоят в том, что _____________.

Джоэл: Просто я думаю, наше нынешнее агентство лучше нам подходит потому, что у них в штате есть человек, который работал в нашей отрасли, а у вас, похоже, таких специалистов нет.

Люк: Да, наверное, мне следовало об этом упомянуть. Мы часто приглашаем консультантов, имеющих большой опыт работы в клиентской сфере. Например, в прошлом году мы это сделали для компании X, пригласив для работы над ее проектом двух консультантов, имевших в сумме более 40 лет стажа работы в ее отрасли.

Джоэл: На самом деле?

Люк: Да. X была полностью удовлетворена результатом и сообщила нам, что большой прирост прибыли был получен именно благодаря проведенной нами кампании. И это только один пример. Нашу фирму могут удовлетворить только выдающиеся результаты, которые превосходят ожидания наших клиентов, потому что от этого зависит наша репутация. Мы знаем свои сильные стороны и, когда нужна экспертиза в определенной области, приглашаем самых лучших экспертов.

Джоэл (переходя от «нет» к «да»): А цена ваших услуг не взлетит от этого?

Люк: Даже если мы пригласим лучшего эксперта, наши услуги не станут дороже, чем у конкурентов. У нас есть много возможностей сэкономить за счет собственных производственных мощностей. А поскольку мы привлекаем только людей, которые обеспечивают лучшие результаты, у нас не возникает необходимости тратить время и деньги на исправление ошибок в организации рекламных кампаний.

Джоэл: Хм…

Главная особенность этого подхода — то, что клиент не только ощущает полный контроль над ситуацией, но и реально располагает им. Вам не нужно давить на клиента. Вместо этого вы даете ему возможность свободно поделиться с вами необходимой информацией.

Конечно, этот подход не лишен риска, и, возможно, вам не стоит к нему прибегать, если вы сравнительно недавно стали аккаунт-менеджером или торговым представителем. Кроме того, его следует избегать при подготовке рутинных и низкоуровневых сделок. Но если у вас есть достаточно уверенности и вы готовы выйти за пределы своей зоны комфорта, попробуйте этот подход, потому что в противном случае у вас не будет шанса узнать, в скольких сантиметрах от финишной черты вы остановились.

Полезная мысль

Вы просите недостаточно — до тех пор, пока вам не скажут «нет».

Практические шаги

Если вы занимаетесь продажами или управлением, вспомните о своей последней продаже или сделке. Теперь возьмите лист бумаги и напишите на нем ответ на такой вопрос: «Что бы еще я мог попросить и, возможно, получить, если бы не боялся услышать „нет“?».